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威尔森 生年：1955年／学历：工业关系和人力资源学士／现任职务：BMC副总裁／管人心得：企业确实需要规矩，但规矩中的第一条规矩就是要尊重个人，如果你把这第一条规矩做好了，一切也就好办了。 第一印象 采访威尔森的感觉就像是在采访一位首席执行官，因为他很自信，自信得像是一位首席执行管，无论是从他说话的逻辑和敏捷度，还从他的眼睛，你都能感觉到这一点。威尔森在BMC的权力大得罕见，而他的顶头上司BMC公司的首席执行官对他如此重视，也令人惊诧。 我问威尔森：人们凭什么如此信任你？他说：“1979年以来，我就从事全世界范围内人力资源招聘工作，另外我孩提时代在欧洲生活，因此我招人，大家都相信我。” 我又问，每家大公司都说自己注重人力管理，凭什么说你们公司是最重视人力管理的呢？他马上回了一句：“只要问一问那些首席执行官有多少员工的工资超过他们的，就知道那些公司是怎样注重人力的。” 威尔森是一位很职业的人事经理，因为他在任何场合下都忘不了自己的角色，即使在采访中也是这样。在采访快要结束之时，威尔森突然对我说：“你想不想来我们BMC？”这个问题问得很突然，我一下愣住了，但很快，我反应了过来，笑着回道：“如果有一天我做记者做腻了，我会去的。”威尔森很欣然地说：“OK，我们会一直给你保留位置的。” 威尔森进入BMC之前，BMC只有2000多人，但不到两年时间，就发展到6000人，这样的成绩确实了不起。当然任何一家公司员工的发展都要与成本、企业目标相结合，脱离成本和企业目标而一味发展员工会阻碍公司的发展，但如果一家公司需要急速发展时，人力资源部如果不得力，也会影响到公司的发展。但这种问题并没有发生在威尔森头上，有一个数据便可说明：两年前，BMC还是全球第十四大软件公司，现在却变成第七大软件公司。这说明威尔森的业绩做得很到位。 孙子曰：“将能者，而君不御，为胜者。”BMC启用了一位大能人做人力管理，充分放权，由此其担子轻松了许多，腾出来的精力也就可以更有效地用在刀刃上了。 采访时间： BMC 求职者“圣地” 在美国休斯顿城市的一家数据库里，1.4万个求职者的名字排着热情洋溢的“长队”，渴望着能踏入BMC公司的大门槛，这家软件公司已成为美国求职者的理想“圣地”之一，1999年1月《幸福》杂志又一次将该公司评选为“百家最值得为之工作的企业”。该公司人力主管的BMC公司副总裁饶·威尔森（Roy Wilson）透露了该公司吸引人的秘密。 让员工分上一杯羹 BMC有一个非常耸人的口号，即“永远不会因工资、福利和提成问题妨碍公司雇佣最优秀的人才。”这并非是BMC的对外宣传，BMC不仅对员工异常慷慨，而且还呵护备至。BMC为员工免费提供饮料和零食、衣物干洗、洗车、带遮棚的车位、健身俱乐部。银行服务，在有些办公室甚至配有洗衣房。“我们还为员工提供全额医疗和牙医费用，1美元对1美元的401K退休保险金计划（即员工存入工资一定数额作为退休保险金，公司则也存入相同数额作为该员工的保险金）。”（威尔森语） BMC人均工资（不包括行政人员）85000美元，30多人（仅限于总部的人）的工资在50万美元以上（现金加股票）。BMC不仅给员工以最优厚的工资待遇，还给员工以可观的红利和股票，“我们在每个季度开始时设立目标，季度末时，根据目标实现的情况，向出色员工予以股票奖励。”（威尔森语） 让软件开发人员从其开发产品销售额中分出一杯羹，让BMC显得格外地与众不同。“如果BMC软件开发人员所开发出来的产品在市场上有销路，则会在五年内从中提成，第一年开发人员会有5％的提成，但这个比率会逐年降低直至为零。“但如果软件有所更新，则设计者可另外获得2％的提成。” BMC“分一杯羹”的做法是由该公司创始人约翰·摩尔（John J.Moores）所开创，摩尔在1980年创建BMC时，由于当时没有钱但又需要吸引出色的合作者，因此，发明了与优秀员工分一杯羹的做法。1988年，摩尔离开了BMC公司，并卖掉了所有的股份。而在BMC工作15年、做了多年销售经理的迈克斯·沃森（Max Watson）接管了摩尔的权位。迈克斯·沃森上台后，不仅继承了“分一杯羹”的做法，而且还有所发扬，比如，他在鼓励机制上采取了灵活多样的做法、不封顶的销售佣金政策、根据表现可以优先选择股票制度、项目资金制度等。 “去年我们公司有一位开发人员和一位销售人员，拿到的薪水比我们的首席执行官还要高，这在全世界都非常罕见。你采访了那么多位首席执行官，你去问一问，哪一家的员工挣的薪水，比他们的首席执行官还要高？” 在BMC，确实有两位员工拿到的薪水比他们的首席执行官迈克斯·沃森还要高，当时，迈克斯·沃森的年薪是100万美元，而那两位员工的年薪却超过了100万美元。 BMC之所以能如此大手笔地奖励员工，除了管理层在主观上真正认识到人的重要性以外，还与它多年来在营销上没有花过多的钱有关。由于其大型机软件产品的目标用户非常集中，过去多年来BMC主要依靠打电话来进行销售。BMC的销售人员会打电话给潜在企业用户的电脑主管，主动向他们提供试用产品。这些试用机会变成真正的定购单，没有饭局，也没有广告，结果，1997年，根据（福布斯）在500家的调查，其人均盈利仅次于微软。（但是，随着企业大型机向网络PC转移，BMC的市场越来越分散，BMC的销售人员开始越来越多地外出，BMC也开始和其他电脑公司合作转销它的产品。） 有效的奖励机制，大大刺激了优秀员工的神经末梢，在BMC，员工中收入最高的是开发人员和销售人员，其开发热情与销售热情也令人十分吃惊。1998年，BMC一口气推出了48个新产品，对这样规模的公司来说十分难得，而开发这些产品的意念几乎全部来自BMC的各级员工。 规矩越少越好 威尔森说：“对一家公司而言，规矩越少越好，因为规矩多了，就很难创造一个有创造性的环境。我们想在企业员工和公司政策之间达到一个非常健康的平衡，规矩确实需要，但规矩中的第一条规矩就是要尊重个人，如果你把这第一条规矩做好了，一切也就好办了。” “如果我们认为这个人不错，我们就要把他培养成一名非常好的员工，还要让他感觉到在这个工作环境下不仅顺心还要很愉快。我们对员工的具体做法不会乱插手，我们允许员工失败和犯错误，因为只有在挫折中吸取经验教训才能使技术不断得到发展，这才会使业务得到不断的发展。” BMC给员工提供全球工作的机会，也给公司内部之间提供人才流动的机会，“我们还引入了硅谷文化，我们没有等级森严的车位分配制度、门上没有职位姓名牌、没有着装要求，但鼓励室外活动如球类和高尔夫等。我们一贯的目标是通过提供安全、舒适和宽松的工作环境，不断地吸纳业内最优秀的人加盟。” “我们是一家多样性的全球公司，我们尊重公司在全球所处的不同地理的文化。我们的文化可以不同，但是价值观却必须相同。” 威尔森说：“我们制造高素质的软件，但不是依靠层层叠叠的官僚机构和委员会。我们数量众多的软件都是由十分精干的小队伍负责、编码、测试和支持。” BMC非常注重员工的发展，“我们进行了大量的教育投资，我们不仅在技术上培训我们的员工，同时，还在不同专业上对其进行投资，我们在法国、香港、日本、澳大利亚都有教育中心。另外我们在用人上，对内部员工提升的比例也要大于空降部队的比例，这会使我们的员工有一个更好的发展空间。” 人力资源部 威大无比 人力资源部在BMC发挥的威力可能是世界上所有公司都无法比拟的。首先，威尔森的权力很大，他所管辖的人力资源部权力也很大，“人力资源部40％的人负责招聘人员，剩下的人就是要负责如何保留人才和发展人才。但人力资源部并不直接参与管理工作，而是通过制定一些政策和管理框架来间接发挥作用，以保证公司所崇尚的价值能得以传播。”“在收购一家公司时，BMC的人力资源部首先要过去找最佳人才，同时还要挖掘有利于我们公司的新价值。” “公司所有的管理政策我都要看，我们人力资源部把人招进BMC后并非完事大吉，我们还要保住这些人才，发展这些人才，并保证让这些人能长期发挥最大的作用。只有人才能发挥真正的作用，才能够为我们的用户带来真正的利益。” BMC人力资源部不仅为公司负责招人、参与制定公司的政策和管理框架，而在教育员工及推广公司价值观方面，人力资源部所出台的政策也起着主导作用。 人力资源部在BMC之所以有如此之要位，这完全要归功于威尔森本人。“在我来BMC之前，BMC人力部门只有7个人，只管理行政琐碎之事，而且都守在休斯顿，但BMC三分之二的业务都是全球业务。” 一辈子都在从事开发人力资源工作的威尔森，走过好几家公司，如德州仪器公司、康柏公司等，其中，威尔森在康柏工作期间曾离开过康柏，1993年康柏因陷入困境，又把威尔森招了回去，并将其任命为副总裁，进行人力资源开发工作，“我再一次回到康柏时，康柏有62人负责人力开发，当我离开康柏时，康柏还没有收购Digital，人力资源部已发展到300多人。” 威尔森在来BMC之前，是康柏公司负责人力资源部的副总裁。“我在康柏公司时只知道软件公司是一个有附加价值的公司，很有发展前景，当时我对这样的公司如何规划发展非常感兴趣，但在休斯顿只有两家高科技公司，一家是康柏硬件公司、一家是BMC软件公司。于是我找到BMC首席执行官沃森（Watson）先生。” 非常巧的是，沃森当时非常想扩展公司，但却苦于人力资源开发的薄弱力量而施展不开。“沃森是一个非常忠厚、非常真诚、非常正直的人，我在判断人的工作上做了25年，我的父亲就是一个曾做过很多大公司的CEO，所以我能一眼看出这个人是什么样的人，所以我就从康柏来到了BMC。” 威尔森很有判断水准，他来到BMC之后，发觉沃森比他想像得还要重视人才，沃森在公司里最重视两件事，一是客户，一是员工，而沃森对威尔森也非常信任，并赋予他很大权利让其放手去做。 “把人力资源负责人提升为副总裁，在美国软件业本来就很少见，而能参加CEO执行会议的人，就更少了，我在康柏公司时是向副首席执行官报告，但在BMC我向首席执行官和董事会报告，人力资源部在BMC的这种地位，我不知道在别的公司是否还会有。” 各地区副总裁级别的人均由威尔森来挑选，“亚洲区、欧洲区、远东区的副总裁或相同级别的人都是人力部门招聘的，我们一共招了15人，其中一半都是我自己招的。亚太区副总裁、中国区总经理蔡卓麟也是我招过来的（原CA公司中国区总经理）。我现在都招烦了（笑）。此外，我还负责管理1亿美元的生意。” 权力意味着压力。对威尔森来说，他的最大任务是帮助公司招聘最好的人才。BMC衡量人才的标准是：做事的结果要好、有进取精神、正直、素质高、独立性强、善于合作、对工作有兴趣。“我们公司提倡两个最佳，一个是产品最佳，一个是员工最佳。” “一旦符合BMC人才标准的被招进来后，不仅开始享受BMC福利，还享受BMC为他们的服务。” 不到两年，威尔森把人力资源部从7个人发展到现在的50多人，把员工从2000多人发展到近6000人。“人员外流率降低了，我们的声誉也提高了。” 管人的人要有业绩 BMC对人力部门的考察也相当严格，“公司对人力部门业绩的考察，一是看招人的质量，二是看招人所用的成本，三是看招进来的人在公司里人均创收的数量和表现，四是看从我们内部提升的人员与从外招收的人员提升的比例，五是外界的评价，“这是最重要的，因为外界评价是没有任何偏见的。1998年，《幸福》杂志在上千家公司中评出百家最佳企业，我们是百佳企业之一。要想上百佳公司，公司首先要填写31页的问题，所有的员工都要接受一项调查即对领导层信任指数。而最值得一提的是，最近一次在我们没有申请的情况下，《幸福》杂志也把我们评上了。” 因此，BMC对人力资源部的人要求很高，“第一，要懂行，经验丰富”威尔森指着坐在旁边的杉木博美说：在美国硅谷工作14年，杉木博美现在是BMC亚洲地区人力资源开发最高级别的女性官员，她对公司多样化发展有着自己独特的见解，她曾在Adobe、CA公司工作过。” “第二，要能适应公司的变化，一家公司在迅猛发展时，要求我们一定要适应不断变化的形式，这就好像汽车在以每小时50英里行驶的过程中，突然要换轮胎，这时，就一定要找能换轮胎的人。” “第三，人力开发部门招进来的人都是生意人，都是搞业务的人，一定要有业绩。”“我们不仅看所招的人数，还要看他在公司所发挥的作用。”“最后，还要有一副火眼金睛，会识别人。” “招人是个风险性很大的工作，在几个小时之内，就决定是否要这个人，首先我们要了解这个人过去的经历，做人的价值观，因此我们要认真做好问题设计。我们对人力资源部人员要求很高，我们人力资源部的人有做过程序员的，也有做过销售人员的，实际上我们编程人员有时和销售人员经常轮换，如南欧人力资源开发部的负责人实际上原来是做销售工作的，这些背景对我们在招收开发人员和销售人员所进行的问题设计，有很大帮助。” 比如“衡量一位新员工是否有创造性，我们设计了一些数学公式，让新来的技术人员把他们所编的程序代码写出来，因为写代码、编代码与写文章一样能看出这个人是否有创新能力。我们加州一位编程人员说，他在做梦时，都在编写程序，我们认为他们编写的程序代码就像一种艺术形式或者好像是一种语言，这能帮助我们评价他，他在一定时间内写了多少行代码，用什么方式、用什么风格去写，就能看出程序编的效果如何，是否很美，我们程序员有时互相欣赏他们自己所编写的代码。” “我们在招人时，参加面试的并不是只有我们人力开发部门，而是根据不同情况，让各个部门的人都来参与，如招聘销售人员时，销售部门、人力开发部、财务人员都会来参加；但如果招聘科研人员，科研人员及其他部门的人也要来。参加面试人员往往要有七到十个候选人，这就可以从不同角度、不同方式、不同专业背景来问不同的问题，然后再进行交叉比较。” 在招聘方式上，BMC有十多个种类，如在学校招、雇员推荐。通过Internet、报纸、媒体广告、各种展览会、人才交流会、直接给各公司打电话挖人、正在裁员的公司等等。“我们除了动用人力资源部来负责招人，还利用了猎头公司，其中我们员工35％的人都是由猎头公司招来的，我们对猎头公司的选择也非常严格，只有极少数的猎头公司能与我们进行长期合作。在美国有两种猎头公司，一种是源源不断总给我们发材料，找到人再付钱，另一种是先付钱，然后再给找人，两种不同的公司，运作方式也不一。将来，我们通过猎头公司的机会会越来越少。” “我们这家公司是一家非常独特的公司，它还在向前发展，我们完全可以手把手教我们的员工，但我们期望我们的员工能有良好的表现，能多出成果，帮助公司发展。” 人力资源的发展再加上好的管理，使得BMC近年来发展异常快速，在我采访威尔森的两年前，BMC还是全球第十四大软件公司，但现在却变成第七大软件公司，“Gartner GrouP在12家竞争对手及BMC之间曾有一个调查，BMC在开展工作能力及创造能力上都被排在很前面，因此我们的发展方向是对的。” 理念共享 别被部下淹没了 如今，几乎没有一家公司不唱“以人为本”的圣歌，但做得出色的却没有几家。因为企业家往往对资金的投放、利润的获得、技术的走向愿意弹奏出美妙之篇章，但对最重要的财产——人却乱用感觉，他们似乎忘记了这样一种事实：一家企业最大的成本往往是人。一家企业招什么样的人进来，是一件非常重要之事。威尔森说，“对我来讲，招人最重要的一声、是，招的人绝对不能一个样，要有多样性，只有多样性，才能产生不同的意见、想法、不同的工作方式，但是其所崇尚的价值观一定要一样。” 威尔森这句话的意思是，员工的个性和思维的角度越不同对公司来说越是一件好事。只有不同个性的人能在一起百花齐放。百家争鸣，一家公司才能富有创造性和活力，这对高科技公司来说尤为重要。然而，很多企业的老板在这个问题上往往患有“偏食症”，只喜欢那些所谓的老实人。 我与《计算机世界》编辑部的同仁曾一起游玩过昌平县的莽山。在下山的路上，我因掉队而迷了路，我顺着山头跑，但越跑越不知所以，因为我所看见的山头长得都一个样，看不出差别来，有一种被大自然淹没之感。 这件事对我的触动很大。事后，《计算机世界》报的社长石怀成先生问我迷路缘由，我脱口说：“我被大自然淹没了。”这句话把当时在场的同事都惹笑了。 但这不是一句笑话，大自然如果长得一个样会淹没你，员工如果表现得都一个样，也会淹没你。 一家企业的领导很容易被部下不真实的一面所淹没，如果领导没有一个清醒的识别力，就很容易走岔路，而且越走越远，直至被淹没死。人们常常有这种经验，平时最信任的“老实人”在关键之时却反戈一击。 这个世界上没有绝对的老实人，只有外表上的老实人。人的个性多种多样，每一种个性的人都有不老实的成分，也有老实的成分，只不过有些人将老实的成分扮演得更多一些，有些人则扮演得少一些。有些人活得比较本色，伪装的成分就少一些，有些人却活得不那么本色，将自己伪装得多一些。每个人在本质上都会伪装自己，如果环境专制，伪装的成分就多；如果环境民主，伪装的成分就少。 威尔森说：“我非常尊重人的本来面目，也尊重人有多样性的特点。”这是威尔森非常聪明的一点，因为外表上的老实人并不是代表着真正的老实，而骨子里的老实人才是真正的老实。聪明的企业家应该想方设法让员工在骨子里做一位老实人。怎样才能让员工在骨子里做一位老实人？用很多规章制度或者奖惩吗？威尔森则从另一角度回答了这一问题：“规矩确实需要，但规矩中的第一条规矩就是要尊重个人，如果你把这第一条规矩做好了，一切也就好办了。”“如果约束太多，就很难创造一个有创造性的环境。我们希望让大家在工作中像玩一样愉快。” 当你在规范什么、看重什么时，其实你在企业范围内塑造的便是一个“小的社会环境”，这个环境可以造就人，也可以毁人；可以造就企业，也可以毁掉企业。当一家企业的环境能让人们把伪装的面纱扔到一边很本性地暴露自己的个性，但同时又能一起崇尚这样的价值：业绩、创造、正直、合作、相互尊重时，这家企业基本上就可以战无不胜了。 ------------------ 亦凡公益图书馆扫校 |
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