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周伟焜 生年：1964年／学历；香港大学电子工程学学士／现任职务：IBM大中华区董事长及首席执行总裁／纳才心得：作为一位高级主管如果不能容人，只喜欢提拔那些想法、做法和你一致的人，就会在你的周围聚集一批与你的思维相似的人，那时，你这个主管就很危险了，因为当你江郎才尽时，你周围的人并不能帮助你。 采访时间：1999年8月于北京 周伟焜 看IBM兴衰 周伟焜这一辈子除了IBM还不知道其他企业的感觉，因为周伟焜是一出大学门直接迈进IBM那蓝色的大门。岁月年轮转来转去，周伟焜在IBM一下转了31年。这31年来，IBM的蓝色文化在周伟焜身上刷了一层又一层，不仅把周伟焜从一个大学生刷成了一位IBM大中华区董事长及首席执行总裁，还把IBM公司的30年兴衰沉浮及启迪也刷在了记忆深沟中。当我们在他的回忆中，抚着IBM的过去与现在，除了感叹声之外，IBM给人的启发实在是太大了。 “因为我是IBM” 周伟焜在60年代末期刚走进IBM时，IBM正处于兴旺得不可一势之阶段，当时IBM最成功的一个决策即“360系列大型机”，即从小型机到大型机都用同一个操作系统。这是一个非常英明的决策，虽然做法不是很难，但idea（主意）却非常棒。在当时，IBM是世界上第一家这么做的，这么一个idea从此把IBM公司引上了大型机的领先地位，并大受市场青睐。“再加上后来370体系的推出，使IBM在计算机领域里雄霸了整10年，以至引起有人抱怨IBM占领市场份额过高。” “由于IBM太成功，IBM对自己的自信已达到了无与伦比的地步，当IBM的管理人员向上汇报计划时，如果被问住时，管理人员没有更好的解释却说：‘因为我们是IBM’。这样的回答在今天看来是一个非常的笑话，但在当时却能蒙混过关。”周伟焜说：“很多公司成功之后，变得很自信，自信是对的，但一家公司如果过于自信，把自信变成自满，把自信变成傲慢，以为自己做什么事情都一定会成功，这就很危险了。而那时的IBM就处于这样的危险之中。” 1973年，美国政府认为IBM操纵了市场，对IBM进行反垄断，但美国政府并没有惩罚IBM，而是出台一道法律，让IBM把硬件、软件、服务业分开，这个决定改变了整个信息工业，使得这个领域从此有了软件行业和服务行业。因为原来IBM都是把软件包在机器里，在IBM‘一统天下’时，别的公司很难有插手的机会，但分开以后，IBM的客户在软件需求上就可以自由找别的公司来做了。” “70年代的IBM还有一些变化：IBM原来把大型机的硬件、软件、甚至保养维护都一起包租给客户，每个月收租金。有的竞争对手把机器卖给客户，也有的竞争对手买来IBM机器后，再租给客户，因此，IBM慢慢变成也只把机器卖给客户。这一举动加强了整个行业的服务需求，同时也使服务变成了收费性的服务。” “软件业的发展、服务业的发展源头实际上均来自IBM。因此，IBM的变化史，也是计算机产业的变化史。” 聋子和瞎子 70年代中期，出现了微型机，（mimi computer），也有人称之为工作站。由于工作站比大型机功能要小一些，因此，其主要面对一些小型企业或大企业里的部门级，价格上也相对比较便宜，所以在当时受到市场上的欢迎。但IBM当时却不以为然，结果比竞争对手晚了几年之后才推出自己的小型机，“IBM当时被Digital、王安等公司打得很惨。虽然IBM后来推出了小型机，但追得很辛苦。” 到了80年代，对信息工业产生巨大影响的个人电脑出现了（personal computer），“在70年代末很多公司都有他们自己的微机，最出名的当然算是苹果公司，IBM在1982年才推出自己的PC机，但IBM的PC机在当时却很成功。从1982年到1985年，其个人电脑占据整个个人电脑市场份额的56％，以至美国的《时代周刊》（Time）在1988年选出来的年度机器人是一台IBM的PC机。” 后来，个人电脑兼容机市场出现，但IBM却忽略了该市场的冲击力，“我个人认为IBM在1985至1988年的时间里，战略方面有一些失误。一，我们认为PC机不会影响大型机；二，我们认为IBM的技术可以主导PC机市场，我们可以不理睬兼容机，因此我们在整个PC机方面的市场份额一年比一年减少，虽然微机市场在不断成长。过去十年，风头最劲的公司都是和PC有关的公司，如微软的个人操作系统、英特尔推出来的8088处理器，康柏、戴尔、Gateway等PC厂家。有人说IBM个人电脑现在市场份额是10%，也有人说是13%，而且IBM现在还在苦战，IBM在个人电脑领域里有三四年没有赚到钱。” IBM在小型机和个人电脑上所犯的是同一个错误，忽视了市场上的变化，当市场起变化时，IBM却成了瞎子和聋子。 过于自信是让IBM变成瞎子和聋子的原因之一，但并不是IBM当时的40万员工都变成了瞎子和聋子，IBM很多人都看到了市场变化，但IBM的官僚体制让IBM的高层成了瞎子和聋子，使下面的声音传不上来，“即使传上来，IBM的高层已听不见了。” 为什么大公司会出现官僚？周伟焜说，“当有一层的经理向上传达资料和信息时，只传达了60％或70％的内容，而且这些信息都是你希望听到的，你不一定能听到你真正要听的事情。甚至在我这样的位置上，我底下的人常常会请我想要听到什么事情、想要什么事情。”在分析大公司的反映速度过慢的原因时，周伟焜说“首先，这是企业管理方式不当所造成的。另外，通常市场变化时，并不是你看不到，只是你视而不见；或者你看到了，你希望它不会发生；或者你看到了，你不愿意做出一些痛苦的选择。企业越大越容易自满，企业越大过去的包袱就越大，选择时就会越痛苦。” 1992年，IBM亏损50亿美元。据外国媒体报导，由于IBM的瘫痪，不得不将40万员工削去近一半，数字之大，令人瞠目，要知道此前IBM一贯标榜从来不解雇人。这不仅摧毁了很多IBM员工的幻想，也催毁了很多人的幻想：世界上再大的企业也不是什么神仙皇帝，谁也靠不住，人们只能靠自己。 谁能包治百病？ IBM在1992年亏损50亿美元，现任总裁郭士纳即是从那时来到IBM当首席执行官兼总裁的，其主要目的就是挽救IBM。周伟焜说：“有人说新官上任三把火，郭士纳却非常巧妙地把外面的一些好手拉进IBM，如财务主管和人事主管都是从外面引进的，但IBM大部分业务主管都是IBM以前的主管。我现在在IBM全球管理委员会里，这个委员会不到40人，大部分人都是在IBM呆了很久，有的是25年、30年、最多的是38年。” “我认为那时并不是说IBM的主管们的素质很差，而是说在某一段时期里，人们对自己的公司失去了信心，有些人对未来有失落感，不知道方向在哪里。而我们在外面找到人，稳住了我们的军心，让我们看清了未来方向，找一些IBM的好手再加上外面的好手。” “你问我什么样的企业文化能包治百病，我认为强而有力的领导队伍才能包治百病，为什么我在IBM这么长时间还没有离开，因为IBM有点吸引力，IBM把一群很不错的人留了下来，我们的经营队伍比较有序。” “郭士纳带来了许多的改变。郭士纳上台后首先把IBM公司运作成一个全球性的公司（globle company），他认为只有全球性地运作，我们在现代的社会中才有机会、才有竞争力。原来IBM虽然在很多国家和地区有自己的分公司，很多分公司也都很成功，但当时的IBM并没有把自己在全球的这种资源全部调动起来。郭士纳上台后，首先根据客户不同把IBM分成不同行业，每个行业都有一位经理，这位经理负责该行业的全球运作和资源调用，这样他就可以慢慢看到日本的需求、中国的需求、英国的需求，这些需求到底有哪些共同点，可以提供什么样的共同的解决方案。另外，如果一个国家的客户有了问题还可以调动全球的资源来支援，比如最近我们在中国的一个客户有了点问题，我们请了三位专家，一位是从日本请来的、一位是从法国请来的、一位是从美国请来的。” “第二，郭士纳刚上台时，有人说应该把IBM这么大的公司变成三四家公司，其实此前，IBM也有这种打算，曾经想把IBM分成13家比较小的公司，这样每家公司都可以上市，都可以在不同领域里进行更好的竞争，还可以给我们的股东提供一个更好的回报。但郭士纳却说，我们不要做这种事情，我们要保持一家大的公司，在这家公司里面有不同的产品、有不同的服务，有硬件也有软件，这样可以提供整合的方向。因为他从客户那儿听到客户们需要的是整合的IBM，客户需要有人能提供整合的解决方案，而不是单一产品。” “像我这样的主管不属于某一个行业或某一个产品的负责人，但我的责任是把当地所有的IBM队伍整合起来，提供整合的解决方案，给外面提供整合的IBM的形象。” “第三，郭士纳认为，当所有的竞争对手都专心在一个领域里面时，你一定要和别人不一样，做别人不一样的事情。” 规定“赢”的新方式 “郭士纳上台后在管理上也做了几个改动，郭士纳是一个实事求是的人，他在和人讲话时不会兜圈子，直接到位谈问题（get to the point），他要求所有的主管负责他们管辖范围内的成绩，并非常看重主管们的业绩。” “郭士纳强调说，我们这么大的公司，惟一能赢的办法就是各部门必须一起合作。他说之所以决定不把IBM分成13家，是因为客户需要整合的IBM，这就需要IBM的人一起同心合作，这才能把事情做好。” “郭士纳带来对业绩新的考核办法，这个办法强调在对员工或主管进行考核时一定要考虑三个方面，一是Win（赢），即有没有做到指标、有没有把你的竞争对手打败。二，Execution（执行能力），即有没有做到你说要做的事情，执行方面做得好不好，因为业绩有时凭的是运气，而不是凭执行能力，我们强调业绩要好，执行能力也要好。三，Co-operation（团队合作），即有没有办法和别人一起合作，有没有办法与别的队伍配合在一起工作。” “郭士纳花很多时间去沟通，沟通最主要对象便是客户。郭士纳自己本身常常去拜访客户，他也逼着那些直接向他报告的资深副总裁们去拜访客户，他每两个星期都要与所有资深副总裁开个会，在会上，他只问一个问题，你过去两个星期拜访过哪些客户，听到过什么事情，客户告诉过你什么问题。郭士纳由此可以听到市场新的需求、客户的需求，听到IBM做得不很完善之处，由此，郭士纳可以对症下药。比如，郭士纳之所以对电子商务在很早以前很敏感，是因为他在与客户沟通时得到的灵感。他下令对全球350个高级主管说，你们每个人对全球500大客户，要成为其中至少一个客户的伙伴，这并不是因为你的工作，而是因为你在IBM。你们要与客户建立长期的关系，并定期地去拜访客户最高的主管，给销售队伍一些指导，并帮助他们。” “我认为沟通在一家公司里很重要，而大的公司通常在大的问题上高级主管们没有办法听到客户的声音、没有办法听到员工的声音、没有办法看到市场的变化。而郭士纳则用他的力量在改变这些事情。” 不要把人看死 周伟焜说他在IBM工作了31年，头十年是他在不断地学习；而第二个十年，他开始学“管”。“我第二个十年是在学习‘管’而不是管理。这十年换了很多不同的岗位，如行销亢面、市场方面，还有两年做过人事部门的主管，这使我有机会看到不同部门的运作，有机会训练怎样管一群人”。“第三个十年，我花更多的时间学会让我的员工、经理有更多的时间去发挥，目前我希望做的第一件事不是这一年有多少生意，这虽然对公司来说很重要，但对我来讲这不是最重要的，我们的目标是把一群很有能力的人培养起来。” “按我过去的经验来说，看人要看得准，但一定不要把人看死，我曾经对IBM一位员工没有看好，他离开后，现在在业界非常成功，现在想来，当时是我看错了（大笑）。每个人都有他的长处，因此，你一定要用他的长处。”“我们在看人时主要看几个方面：看他有没有能力、看他了解客户的情况、看他有没有足够的想法，另外看个人的操守也很重要。” “有人讲一家大的公司就像大的政府一样，总是有一些政治性的动作。因此，高级主管心明眼亮最为关键，如果有两位员工从一个门进来，一位在这边坐，一位在那边坐，这就说明有问题，但既然大家都在IBM，总体目标是一致的，因此，在私下里，你们可以不成为朋友；但在工作上，你们是同事，所以一定要合作。” “作为主管，在公开场合，绝对不要批评别的部门，要支持别的部门，在主管会议上，你可以坦诚地阐述意见，但一旦通过了决定，就要支持人家。要对事不对人，虽然人和事不好分开，但越是这样，越要想办法分开。” “IBM有一个好处，如果一个主管在这里处的关系不是很好，就把他调到另一个环境去，在另一个环境里，也许他会做得很好。” 谈到个人在IBM成功的体会时，周伟焜的感受是：“除非不做，要做就做得最好。每过一段时期对自己更了解，对自己的能力、对自己周边的人了解后，调整自己，看自己下一步该做什么事情。每达到一个目标，自己便会很高兴。” IBM快多了 “我们的一个目标是如何能速度既快又很完美，达到一种平衡点。我们应该快时就快，应该慢时就慢，最重要的是要看清方向，我认为今天的IBM比5年前的IBM快了很多。” 周伟焜认为，计算机和网络的发展，使得信息交流的速度加快许多，这使大公司在整个竞争能力方面也增加了很多。“我认为现在最强的公司将会是那些大公司，而且是跑得快的公司。所以你会看到在过去三年里面，IBM在不断合并，把公司变得越来越大，而不是变得越来越小。因为技术帮助大的公司解决了时间上的问题。坦白讲，如果我去美国出差，我差不多是24小时在工作，我可以白天在美国开会，晚上回到旅馆看电子邮件，看完电子邮件还要马上打电话给中国来解决问题。当然，这可能还会慢一些，但比过去却快了很多。” “郭士纳来了以后，把新的工作方法带了进来，如市场反应加快、强调执行能力、强调合作，并恢复了IBM以往的好传统：以客户为中心；做每件事情，要做得最完善；在继续保留尊重个人的传统时强调团队精神。我刚来IBM工作时，正是销售人员个人打天下之时，当时IBM非常强调尊重个人，非常强调尊重个人英雄，我们现在仍然尊重我们的员工，但希望员工能进行团队工作。” “郭士纳来了以后对IBM有三大很明显的贡献，一，让IBM从亏损的公司变成一个比较赚钱的一个公司，IBM害怕亏损的历史已经过去；第二，现在已经找到了未来领先的领域，即电子商务；第三，股东对他满意。” 理念共享 谁来帮你？ 周伟焜现在已入围到IBM全球管理委员会中，据说该委员会还不到40人，只占IBM全球高级主管人数的九分之一。作为IBM很资深的高级管理人员的周伟焜说：作为一个管理者一般要走过四个层次，一，学会跟人合作；二，学会怎样管人；三，学会怎样看人，学会看每个人的优点，并把每个人的长处发挥出来；四，要能容人，人的缺点有的可以改正过来，但有的一辈子也改不过来，所以要容人，要多看他的优点，并发挥他的优点。“而第三第四个层次应该是高级主管所拥有的素质。” “作为一位高级主管你如果不能容人，你只喜欢提拔那些想法、做法和你一致的人，就会在你的周围聚集一批与你的思维相似的人，那时，你这个主管就很危险了，因为当你江郎才尽时，你周围的人并不能帮助你，因为你们的想法和做法都几乎是一个模式。所以作为一位高级主管一定要能包容那些与你的想法、做法、教育、背景都不一样的人。” 无独有偶的是，惠普中国区经理陈翼良也对我说过类似的话，他说：“如果我在开会时，发觉我手下的经理们和我讲的话都一样，思路都一致时，我就会感到担心：像我们这样一个团队是否会有效率。我不喜欢人人都追随我，我常常鼓励员工每个人要有他自己的想法，这样我才能集思广益，创造出一片新境界。” 而周伟焜甚至还认为：“管理一个Diverse team（不一样人组成的团队）对管理者来说是一个挑战，作为高级主管一定要善于接受这个挑战。有的管理者常常说，这个人不好管，其实，只是人家的做事方法和步调与你不一样罢了。你主张打高尔夫球，他喜欢游泳；你喜欢听古典音乐，他喜欢听流行音乐。企业高级主管并不是一个老大，非要让底下人对你一呼百应。” 周伟焜强调说：“容人还表现在要多看别人的优点，并发挥他的长处，不要总看到别人的缺卢、。有的缺卢、可以改正过来，但有的恐怕一辈子也改不过来，所以你一定要学会容人，哪怕这个人甚至不愿意和你讲话。” 周伟焜的这些话，令人胜读十年书。很多企业家一方面在抱怨企业没有人才，另一方面却又对有才华的人抱有“敌意”，国内企业家有一种普遍心理，即宁愿重用听话的庸才，也不愿重用有缺点的人才。这便造成了没有人才想人才，人才来了怕人才的矛盾心态。 方正电子公司总经理李汉生说：“如果一个管理者抱怨自己的队伍没有人才，则是这个管理者的失职。”李汉生的话非常令人警醒。 周伟焜说，在澳大利亚当地人有一句谚语“不要做Top poppies”，Top poppies是一种长得很高的红颜色的花，在一片绿草丛中，Top poppy与众不同地冒出来，人家不剪你，还剪谁呢？ 有才华的人受赞誉的多、受贬损的也多，但正如这个世界上完美的爱情极为少见一样，完美的人才在我们这个地球上也极为少见。如果一味等待所谓的完美人才，无异于缘木求鱼。 作为企业家，如果随波逐流，不能跳出平庸的思维框架，来保护、重用那些有才干的能者，最后受损失的则是企业自己。 肯用人才、会用人才、能容人才的企业才会有真正的未来。对人才来说，只要遇到合适的温床就会长成大树，在当今竟争极为激烈的年代里，相信这种温床会越来越多。真正有智慧的企业家总是心胸朗朗，企业要办成百年老店、企业要做得很大，企业家就一定要有容人的智慧。 ------------------ 亦凡公益图书馆扫校 |
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