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周伟焜 看IBM兴衰


  周伟焜 生年:1964年/学历;香港大学电子工程学学士/现任职务:IBM大中华区董事长及首席执行总裁/纳才心得:作为一位高级主管如果不能容人,只喜欢提拔那些想法、做法和你一致的人,就会在你的周围聚集一批与你的思维相似的人,那时,你这个主管就很危险了,因为当你江郎才尽时,你周围的人并不能帮助你。

  采访时间:1999年8月于北京

              周伟焜 看IBM兴衰

  周伟焜这一辈子除了IBM还不知道其他企业的感觉,因为周伟焜是一出大学门直接迈进IBM那蓝色的大门。岁月年轮转来转去,周伟焜在IBM一下转了31年。这31年来,IBM的蓝色文化在周伟焜身上刷了一层又一层,不仅把周伟焜从一个大学生刷成了一位IBM大中华区董事长及首席执行总裁,还把IBM公司的30年兴衰沉浮及启迪也刷在了记忆深沟中。当我们在他的回忆中,抚着IBM的过去与现在,除了感叹声之外,IBM给人的启发实在是太大了。

              “因为我是IBM”

  周伟焜在60年代末期刚走进IBM时,IBM正处于兴旺得不可一势之阶段,当时IBM最成功的一个决策即“360系列大型机”,即从小型机到大型机都用同一个操作系统。这是一个非常英明的决策,虽然做法不是很难,但idea(主意)却非常棒。在当时,IBM是世界上第一家这么做的,这么一个idea从此把IBM公司引上了大型机的领先地位,并大受市场青睐。“再加上后来370体系的推出,使IBM在计算机领域里雄霸了整10年,以至引起有人抱怨IBM占领市场份额过高。”
  “由于IBM太成功,IBM对自己的自信已达到了无与伦比的地步,当IBM的管理人员向上汇报计划时,如果被问住时,管理人员没有更好的解释却说:‘因为我们是IBM’。这样的回答在今天看来是一个非常的笑话,但在当时却能蒙混过关。”周伟焜说:“很多公司成功之后,变得很自信,自信是对的,但一家公司如果过于自信,把自信变成自满,把自信变成傲慢,以为自己做什么事情都一定会成功,这就很危险了。而那时的IBM就处于这样的危险之中。”
  1973年,美国政府认为IBM操纵了市场,对IBM进行反垄断,但美国政府并没有惩罚IBM,而是出台一道法律,让IBM把硬件、软件、服务业分开,这个决定改变了整个信息工业,使得这个领域从此有了软件行业和服务行业。因为原来IBM都是把软件包在机器里,在IBM‘一统天下’时,别的公司很难有插手的机会,但分开以后,IBM的客户在软件需求上就可以自由找别的公司来做了。”
  “70年代的IBM还有一些变化:IBM原来把大型机的硬件、软件、甚至保养维护都一起包租给客户,每个月收租金。有的竞争对手把机器卖给客户,也有的竞争对手买来IBM机器后,再租给客户,因此,IBM慢慢变成也只把机器卖给客户。这一举动加强了整个行业的服务需求,同时也使服务变成了收费性的服务。”
  “软件业的发展、服务业的发展源头实际上均来自IBM。因此,IBM的变化史,也是计算机产业的变化史。”

                聋子和瞎子

  70年代中期,出现了微型机,(mimi computer),也有人称之为工作站。由于工作站比大型机功能要小一些,因此,其主要面对一些小型企业或大企业里的部门级,价格上也相对比较便宜,所以在当时受到市场上的欢迎。但IBM当时却不以为然,结果比竞争对手晚了几年之后才推出自己的小型机,“IBM当时被Digital、王安等公司打得很惨。虽然IBM后来推出了小型机,但追得很辛苦。”
  到了80年代,对信息工业产生巨大影响的个人电脑出现了(personal computer),“在70年代末很多公司都有他们自己的微机,最出名的当然算是苹果公司,IBM在1982年才推出自己的PC机,但IBM的PC机在当时却很成功。从1982年到1985年,其个人电脑占据整个个人电脑市场份额的56%,以至美国的《时代周刊》(Time)在1988年选出来的年度机器人是一台IBM的PC机。”
  后来,个人电脑兼容机市场出现,但IBM却忽略了该市场的冲击力,“我个人认为IBM在1985至1988年的时间里,战略方面有一些失误。一,我们认为PC机不会影响大型机;二,我们认为IBM的技术可以主导PC机市场,我们可以不理睬兼容机,因此我们在整个PC机方面的市场份额一年比一年减少,虽然微机市场在不断成长。过去十年,风头最劲的公司都是和PC有关的公司,如微软的个人操作系统、英特尔推出来的8088处理器,康柏、戴尔、Gateway等PC厂家。有人说IBM个人电脑现在市场份额是10%,也有人说是13%,而且IBM现在还在苦战,IBM在个人电脑领域里有三四年没有赚到钱。”
  IBM在小型机和个人电脑上所犯的是同一个错误,忽视了市场上的变化,当市场起变化时,IBM却成了瞎子和聋子。
  过于自信是让IBM变成瞎子和聋子的原因之一,但并不是IBM当时的40万员工都变成了瞎子和聋子,IBM很多人都看到了市场变化,但IBM的官僚体制让IBM的高层成了瞎子和聋子,使下面的声音传不上来,“即使传上来,IBM的高层已听不见了。”
  为什么大公司会出现官僚?周伟焜说,“当有一层的经理向上传达资料和信息时,只传达了60%或70%的内容,而且这些信息都是你希望听到的,你不一定能听到你真正要听的事情。甚至在我这样的位置上,我底下的人常常会请我想要听到什么事情、想要什么事情。”在分析大公司的反映速度过慢的原因时,周伟焜说“首先,这是企业管理方式不当所造成的。另外,通常市场变化时,并不是你看不到,只是你视而不见;或者你看到了,你希望它不会发生;或者你看到了,你不愿意做出一些痛苦的选择。企业越大越容易自满,企业越大过去的包袱就越大,选择时就会越痛苦。”
  1992年,IBM亏损50亿美元。据外国媒体报导,由于IBM的瘫痪,不得不将40万员工削去近一半,数字之大,令人瞠目,要知道此前IBM一贯标榜从来不解雇人。这不仅摧毁了很多IBM员工的幻想,也催毁了很多人的幻想:世界上再大的企业也不是什么神仙皇帝,谁也靠不住,人们只能靠自己。

               谁能包治百病?

  IBM在1992年亏损50亿美元,现任总裁郭士纳即是从那时来到IBM当首席执行官兼总裁的,其主要目的就是挽救IBM。周伟焜说:“有人说新官上任三把火,郭士纳却非常巧妙地把外面的一些好手拉进IBM,如财务主管和人事主管都是从外面引进的,但IBM大部分业务主管都是IBM以前的主管。我现在在IBM全球管理委员会里,这个委员会不到40人,大部分人都是在IBM呆了很久,有的是25年、30年、最多的是38年。”
  “我认为那时并不是说IBM的主管们的素质很差,而是说在某一段时期里,人们对自己的公司失去了信心,有些人对未来有失落感,不知道方向在哪里。而我们在外面找到人,稳住了我们的军心,让我们看清了未来方向,找一些IBM的好手再加上外面的好手。”
  “你问我什么样的企业文化能包治百病,我认为强而有力的领导队伍才能包治百病,为什么我在IBM这么长时间还没有离开,因为IBM有点吸引力,IBM把一群很不错的人留了下来,我们的经营队伍比较有序。”
  “郭士纳带来了许多的改变。郭士纳上台后首先把IBM公司运作成一个全球性的公司(globle company),他认为只有全球性地运作,我们在现代的社会中才有机会、才有竞争力。原来IBM虽然在很多国家和地区有自己的分公司,很多分公司也都很成功,但当时的IBM并没有把自己在全球的这种资源全部调动起来。郭士纳上台后,首先根据客户不同把IBM分成不同行业,每个行业都有一位经理,这位经理负责该行业的全球运作和资源调用,这样他就可以慢慢看到日本的需求、中国的需求、英国的需求,这些需求到底有哪些共同点,可以提供什么样的共同的解决方案。另外,如果一个国家的客户有了问题还可以调动全球的资源来支援,比如最近我们在中国的一个客户有了点问题,我们请了三位专家,一位是从日本请来的、一位是从法国请来的、一位是从美国请来的。”
  “第二,郭士纳刚上台时,有人说应该把IBM这么大的公司变成三四家公司,其实此前,IBM也有这种打算,曾经想把IBM分成13家比较小的公司,这样每家公司都可以上市,都可以在不同领域里进行更好的竞争,还可以给我们的股东提供一个更好的回报。但郭士纳却说,我们不要做这种事情,我们要保持一家大的公司,在这家公司里面有不同的产品、有不同的服务,有硬件也有软件,这样可以提供整合的方向。因为他从客户那儿听到客户们需要的是整合的IBM,客户需要有人能提供整合的解决方案,而不是单一产品。”
  “像我这样的主管不属于某一个行业或某一个产品的负责人,但我的责任是把当地所有的IBM队伍整合起来,提供整合的解决方案,给外面提供整合的IBM的形象。”
  “第三,郭士纳认为,当所有的竞争对手都专心在一个领域里面时,你一定要和别人不一样,做别人不一样的事情。”

              规定“赢”的新方式

  “郭士纳上台后在管理上也做了几个改动,郭士纳是一个实事求是的人,他在和人讲话时不会兜圈子,直接到位谈问题(get to the point),他要求所有的主管负责他们管辖范围内的成绩,并非常看重主管们的业绩。”
  “郭士纳强调说,我们这么大的公司,惟一能赢的办法就是各部门必须一起合作。他说之所以决定不把IBM分成13家,是因为客户需要整合的IBM,这就需要IBM的人一起同心合作,这才能把事情做好。”
  “郭士纳带来对业绩新的考核办法,这个办法强调在对员工或主管进行考核时一定要考虑三个方面,一是Win(赢),即有没有做到指标、有没有把你的竞争对手打败。二,Execution(执行能力),即有没有做到你说要做的事情,执行方面做得好不好,因为业绩有时凭的是运气,而不是凭执行能力,我们强调业绩要好,执行能力也要好。三,Co-operation(团队合作),即有没有办法和别人一起合作,有没有办法与别的队伍配合在一起工作。”
  “郭士纳花很多时间去沟通,沟通最主要对象便是客户。郭士纳自己本身常常去拜访客户,他也逼着那些直接向他报告的资深副总裁们去拜访客户,他每两个星期都要与所有资深副总裁开个会,在会上,他只问一个问题,你过去两个星期拜访过哪些客户,听到过什么事情,客户告诉过你什么问题。郭士纳由此可以听到市场新的需求、客户的需求,听到IBM做得不很完善之处,由此,郭士纳可以对症下药。比如,郭士纳之所以对电子商务在很早以前很敏感,是因为他在与客户沟通时得到的灵感。他下令对全球350个高级主管说,你们每个人对全球500大客户,要成为其中至少一个客户的伙伴,这并不是因为你的工作,而是因为你在IBM。你们要与客户建立长期的关系,并定期地去拜访客户最高的主管,给销售队伍一些指导,并帮助他们。”
  “我认为沟通在一家公司里很重要,而大的公司通常在大的问题上高级主管们没有办法听到客户的声音、没有办法听到员工的声音、没有办法看到市场的变化。而郭士纳则用他的力量在改变这些事情。”

               不要把人看死

  周伟焜说他在IBM工作了31年,头十年是他在不断地学习;而第二个十年,他开始学“管”。“我第二个十年是在学习‘管’而不是管理。这十年换了很多不同的岗位,如行销亢面、市场方面,还有两年做过人事部门的主管,这使我有机会看到不同部门的运作,有机会训练怎样管一群人”。“第三个十年,我花更多的时间学会让我的员工、经理有更多的时间去发挥,目前我希望做的第一件事不是这一年有多少生意,这虽然对公司来说很重要,但对我来讲这不是最重要的,我们的目标是把一群很有能力的人培养起来。”
  “按我过去的经验来说,看人要看得准,但一定不要把人看死,我曾经对IBM一位员工没有看好,他离开后,现在在业界非常成功,现在想来,当时是我看错了(大笑)。每个人都有他的长处,因此,你一定要用他的长处。”“我们在看人时主要看几个方面:看他有没有能力、看他了解客户的情况、看他有没有足够的想法,另外看个人的操守也很重要。”
  “有人讲一家大的公司就像大的政府一样,总是有一些政治性的动作。因此,高级主管心明眼亮最为关键,如果有两位员工从一个门进来,一位在这边坐,一位在那边坐,这就说明有问题,但既然大家都在IBM,总体目标是一致的,因此,在私下里,你们可以不成为朋友;但在工作上,你们是同事,所以一定要合作。”
  “作为主管,在公开场合,绝对不要批评别的部门,要支持别的部门,在主管会议上,你可以坦诚地阐述意见,但一旦通过了决定,就要支持人家。要对事不对人,虽然人和事不好分开,但越是这样,越要想办法分开。”
  “IBM有一个好处,如果一个主管在这里处的关系不是很好,就把他调到另一个环境去,在另一个环境里,也许他会做得很好。”
  谈到个人在IBM成功的体会时,周伟焜的感受是:“除非不做,要做就做得最好。每过一段时期对自己更了解,对自己的能力、对自己周边的人了解后,调整自己,看自己下一步该做什么事情。每达到一个目标,自己便会很高兴。”

                IBM快多了

  “我们的一个目标是如何能速度既快又很完美,达到一种平衡点。我们应该快时就快,应该慢时就慢,最重要的是要看清方向,我认为今天的IBM比5年前的IBM快了很多。”
  周伟焜认为,计算机和网络的发展,使得信息交流的速度加快许多,这使大公司在整个竞争能力方面也增加了很多。“我认为现在最强的公司将会是那些大公司,而且是跑得快的公司。所以你会看到在过去三年里面,IBM在不断合并,把公司变得越来越大,而不是变得越来越小。因为技术帮助大的公司解决了时间上的问题。坦白讲,如果我去美国出差,我差不多是24小时在工作,我可以白天在美国开会,晚上回到旅馆看电子邮件,看完电子邮件还要马上打电话给中国来解决问题。当然,这可能还会慢一些,但比过去却快了很多。”
  “郭士纳来了以后,把新的工作方法带了进来,如市场反应加快、强调执行能力、强调合作,并恢复了IBM以往的好传统:以客户为中心;做每件事情,要做得最完善;在继续保留尊重个人的传统时强调团队精神。我刚来IBM工作时,正是销售人员个人打天下之时,当时IBM非常强调尊重个人,非常强调尊重个人英雄,我们现在仍然尊重我们的员工,但希望员工能进行团队工作。”
  “郭士纳来了以后对IBM有三大很明显的贡献,一,让IBM从亏损的公司变成一个比较赚钱的一个公司,IBM害怕亏损的历史已经过去;第二,现在已经找到了未来领先的领域,即电子商务;第三,股东对他满意。”

  理念共享

                谁来帮你?

  周伟焜现在已入围到IBM全球管理委员会中,据说该委员会还不到40人,只占IBM全球高级主管人数的九分之一。作为IBM很资深的高级管理人员的周伟焜说:作为一个管理者一般要走过四个层次,一,学会跟人合作;二,学会怎样管人;三,学会怎样看人,学会看每个人的优点,并把每个人的长处发挥出来;四,要能容人,人的缺点有的可以改正过来,但有的一辈子也改不过来,所以要容人,要多看他的优点,并发挥他的优点。“而第三第四个层次应该是高级主管所拥有的素质。”
  “作为一位高级主管你如果不能容人,你只喜欢提拔那些想法、做法和你一致的人,就会在你的周围聚集一批与你的思维相似的人,那时,你这个主管就很危险了,因为当你江郎才尽时,你周围的人并不能帮助你,因为你们的想法和做法都几乎是一个模式。所以作为一位高级主管一定要能包容那些与你的想法、做法、教育、背景都不一样的人。”
  无独有偶的是,惠普中国区经理陈翼良也对我说过类似的话,他说:“如果我在开会时,发觉我手下的经理们和我讲的话都一样,思路都一致时,我就会感到担心:像我们这样一个团队是否会有效率。我不喜欢人人都追随我,我常常鼓励员工每个人要有他自己的想法,这样我才能集思广益,创造出一片新境界。”
  而周伟焜甚至还认为:“管理一个Diverse team(不一样人组成的团队)对管理者来说是一个挑战,作为高级主管一定要善于接受这个挑战。有的管理者常常说,这个人不好管,其实,只是人家的做事方法和步调与你不一样罢了。你主张打高尔夫球,他喜欢游泳;你喜欢听古典音乐,他喜欢听流行音乐。企业高级主管并不是一个老大,非要让底下人对你一呼百应。”
  周伟焜强调说:“容人还表现在要多看别人的优点,并发挥他的长处,不要总看到别人的缺卢、。有的缺卢、可以改正过来,但有的恐怕一辈子也改不过来,所以你一定要学会容人,哪怕这个人甚至不愿意和你讲话。”
  周伟焜的这些话,令人胜读十年书。很多企业家一方面在抱怨企业没有人才,另一方面却又对有才华的人抱有“敌意”,国内企业家有一种普遍心理,即宁愿重用听话的庸才,也不愿重用有缺点的人才。这便造成了没有人才想人才,人才来了怕人才的矛盾心态。
  方正电子公司总经理李汉生说:“如果一个管理者抱怨自己的队伍没有人才,则是这个管理者的失职。”李汉生的话非常令人警醒。
  周伟焜说,在澳大利亚当地人有一句谚语“不要做Top poppies”,Top poppies是一种长得很高的红颜色的花,在一片绿草丛中,Top poppy与众不同地冒出来,人家不剪你,还剪谁呢?
  有才华的人受赞誉的多、受贬损的也多,但正如这个世界上完美的爱情极为少见一样,完美的人才在我们这个地球上也极为少见。如果一味等待所谓的完美人才,无异于缘木求鱼。
  作为企业家,如果随波逐流,不能跳出平庸的思维框架,来保护、重用那些有才干的能者,最后受损失的则是企业自己。
  肯用人才、会用人才、能容人才的企业才会有真正的未来。对人才来说,只要遇到合适的温床就会长成大树,在当今竟争极为激烈的年代里,相信这种温床会越来越多。真正有智慧的企业家总是心胸朗朗,企业要办成百年老店、企业要做得很大,企业家就一定要有容人的智慧。

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