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普莱特 生年：1941年／学历：机械工程学士学位、工商管理硕士学位／曾任职：惠普首席执行官兼总裁／最佩服的企业家：我佩服很多企业家，如英特尔的葛鲁夫、思科的钱伯斯，通用电气的杰克·韦尔奇。 第一印象 1999年3月，普莱特把惠普一撕两半。消息从大洋彼岸传过来，令人震惊。计算机行业一向变数甚多，但我怎么也没有想到的是多年来一直如日中天的惠普却会分家。在震惊之余，产生的疑问自然是：一直以文化著称于世的惠普，到底发生了什么？ 于是，我对惠普当时的掌门人普莱特产生了强烈的兴趣，我非常想采访他，哪怕通过电子邮件的形式。但没有想到的是，上帝对我如此之厚爱，时隔两个多月，普莱特竟来到中国访问！ 5月25日，普莱特来到北京，并在新建成的惠普大厦十层会议室里召开了一次规模不小的新闻发布会。我坐在第一排，为的是能很好地观察普莱特。在我的想像中普莱特应该像其他大公司的掌门人一样，一定非常有自己的特色。 然而，普莱特给我的第一印象却让我有些失望。尽管我集中了所有的注意力来打量普莱特，寻其优点，但除了个子高一些外，我几乎找不到其他的吸引力，他很大众化、也有些老相。 随着采访的深入，我发现普莱特身上有一个很闪光的东西——即他的谦和及大气。在新闻发布会期间，有一个麦克风突然不好用，这样大的活动有这样的漏洞，如果换了另一家公司的大总裁早就该皱眉头了，但普莱特不仅表情平静，还始终微笑，似乎什么事也没有发生。 5月26日下午，普莱特要在青岛与海尔集团董事长张瑞敏进行一次管理对话，这样的话题和安排当然引起记者们的极大兴趣。5月26日一大早，我们北京15位记者就赶到了飞机场，在排队上飞机时，我发现，普莱特和惠普中国区总裁陈翼良竟站在我们后面排队，原来普莱特和我们同坐一班机。我们乘坐的那架飞机是小飞机。像普莱特这样“与民同等”的世界级大企业家，我还是第一次遇见。 在青岛，普莱特在与张瑞敏对话时，时不时主动让张瑞敏先发言，这不经意的礼貌，表现出一种很深的修养。 普莱特离开北京后，仅隔四个周，普莱特又一次来到北京，这一次他已经不是惠普的掌门人，新的掌门人是他亲手选上来的卡莉女士，普莱特是陪着她来中国进行商务访问的。卡莉在这一次成为绝对主角，媒体将所有的关注都放在了卡莉身上。 当卡莉与十几家报社总编（主编）的圆桌访谈会结束后，总编、主编们纷纷走上去，争相与卡莉合影，而普莱特则被孤零零地甩在了一边无人理睬。这与四个月前，记者们争相想采访普莱特的场面相比，可谓天壤之别，我为普莱特感到难受和不平。因此，当轮到我与卡莉合影时，我抬起手大声招呼普莱特，让他与我和卡莉一起合影，普莱特很高兴地走了过来，和我握了一下手，说：“很高兴又见到了你。”没想到，他的记性很好，居然记住了我。后来，我听惠普公关人员对我说，惠普把我在5月份写的有关普莱特的文章译成了英文，送给了普莱特。 让记者最高兴的一种感觉莫过于能不趋炎附势、真实地写出你的所见和所闻。 采访时间：1999年5月于青岛 普莱特 为惠普大松绑 当拆则拆 1999年3月2日，路·普莱特有一个骇人听闻之举，即惠普公司60岁之时，他毫不客气地把惠普一撕两半：惠普计算机与仪器测量彻底分家，各为一体，互不粘连——分开后两个公司都有各自的管理层、各自的董事会、各自的股东、各自的研发、各自的实验室。消息传出，举世皆惊。一时间，各种猜测不绝于耳，有人说普莱特的这种做法，是由于惠普去年业绩不佳所致；也有人说，惠普高层无法驾驭这么庞大而又复杂的管理。所有的想法似乎都有一定的根据。但都不是答案。 从微观来看，1998年惠普业绩平平的原因在于普莱特所分析的那样：“一，受亚洲金融风暴波及，惠普在整个亚洲生意下降了15％，惠普对亚洲的投资一直很多，所以受到的损失也很大。二，去年（1998年）上半年，惠普供货链出现一些问题，使得PC生意不大理想，在经过策略调整后，在后半年，PC生意才有所好转。三，没有很好地利用互联网来进行销售。”但是让惠普分家的一个直接原因是，惠普遇到了一个极限。“惠普一贯做法是必须把重点放在客户、可需要的技术及合作伙伴上。但如果你能仔细地看一下我们的仪器部及计算机成像部，他们无论是在客户、技术还是在合作伙伴上，都已经有了很大的区别，彼此间的束缚是显而易见的。” “惠普在达到400亿规模时，增长的脚步开始缓慢。我们对世界各大公司进行了一项研究，即公司的大小与增长快慢是否有直接的关联，结果我们发现，这两者确实有关联。大概每家大公司在达到400亿规模时，增长阶段都会缓慢下来。” 作为惠普的第三任掌门人，在没有创始人的参与下（两位创始人已先后去世），做分家的决定确实需要有很大的勇气，但普莱特认定冲出这种极限的最好方式“需要大的变革，才能走出这种极限。”这不是单纯地进行管理层面上的改革所能达到的，普莱特说：“如何让一个伟大的公司摆脱束缚，使其发展更快、更强大和产生好的结果是最关键的。因此不能简单地进行管理层的改变，因为惠普现在单一的公司体制很难应付将来业务发展的多种模式，因此，惠普单一体制的存在是没有必要的。” 停滞原因 普莱特并不认为企业规模越大越好。那么，对世纪企业拥有什么样的组织才是最佳的？普莱特对我说：“企业最佳的组织形式不应该只有一个，企业的组织形式一定要与自己的公司和市场相吻合，但有一点必须要强调的是，无论什么样组织形式的公司，它的组织结构应该尽可能扁平，中间领导层越少越好，而且让第一线的员工能感觉到他们有做决定的权力。” 普莱特坚信企业结构的扁平化能为企业带来高效率，这次他不仅把惠普公司一劈两半，还把新重建的惠普计算机成像公司本身切为四大部分。他说：“一个组织要足够小，这样高层负责人仍然与客户非常接近，仍然感到有各种各样的能力来取得各项的成功。这是我们自己不断成功的一个药方，因此我们不仅把测量分了出去，还把计算机与成像公司分成了四个部分，如果我们的理论不错的话，运行的速度肯定比以前的要快，我们相信我们的计划会成功。” 实际上，让惠普的组织结构尽可能地扁平化，并不是普莱特在惠普公司里的一项创造。1991年，在普莱特还未接手惠普公司总裁大印时，惠普也曾面临过一次危机，当时惠普的股票已下降到25美元。这种危机来自于惠普的组织结构的复杂性，当时的惠普公司是一个各个分部、各个集团的结构，另外还有各种各样的特别任务小组、评议会、委员会来改进协调工作，这就使惠普形成了一个复杂的官僚机构，而那些需要做出及时和明智决定的问题则被一层一层设有难以操作的委员会的管理机构拖延下去，这使一项决定的出台常常被拖延几个星期甚至几个月。当时普莱特在惠普出任惠普计算机系统的组织总裁，他对多层次的官僚体系的危害感触颇深。 幸运的是惠普公司的两位创始人体利特（Bill Hewlett）和帕卡德（David Packard）当时虽然已不再参加公司的日常管理，但由于惠普长期实行开放式管理政策，使两位创始人能一直不断接到惴惴不安的各级经理们的拜访和雇员们的来信。两位创始人了解情况后便对惠普公司进行了大范围的重组，并解散了计算机业务执行委员会，使组织机构的层次减少下来，也使官僚机构寿终正寝。 两位创始人聪明地让计算机经营部门获得了更大的自由，来制订自己的计划和做出自己的决定，这使得惠普公司在未来的竞争中充满了灵活和机敏。 在普莱特被提升为惠普首席执行官兼总裁的第二年，这种调整开始出现喜人的结果。1993年，惠普的股票上升到每股70美元。就在这一年，帕卡德宣布退休，董事会一致推举普莱特接任董事长。 在接下来的岁月里，惠普年复一年地高速增长，从1992年132亿美元的营业收入飙升至1998年的471亿美元。说到这一段的经历，普莱特也颇为得意，“这么多年下来我的感觉还是不错的，心理也比较平衡，因为我这个总裁做得还不错”。 在他任职掌门人的7年中，普莱特说有两件事是让他最得意的，“第一件是惠普的生意有了非常大的发展，在我任职期间，营业额增加了三倍，利润增加了四倍，这是我最为得意的第一件事。第二件让我得意的是，惠普的计算机和打印机在此期间非常成功，已成为世界第二大计算机公司，而我刚任首席执行官时，我们当时还不敢肯定我们可以做到第三位、第四位或者第五位，但实际上我们今天却做到第二位，这让我非常高兴。” 尽管普莱特“执政”惠普后，惠普一路冒烟地向前发展，普莱特在反观起自己7年业绩时，还是有一丝遗憾感：“我认为我还可以做得更好一些，我们的发展速度虽然非常快，但是在一些最基本的问题上我们反而迷失了。” 对Internet的反应迟缓，也是普莱特的一个遗憾，“我们并没有非常认真地对待互联网对我们各种业务所带来的各种各样的影响，我们与其他大公司一样对此有些轻敌。实际上互联网的影响力非常大，会影响你的经营方式，会影响你的客户，会影响你的形象。如果早一点认识到这一点，我们会更早地对公司进行重组。” 普莱特介绍说，“我们在运作模式上的改变将重点放在对市场作出反应的速度上，让很多新产品能够快速推出，提高我们的力度。” 普莱特计划用15到18个月来完成惠普的分家计划，“因为惠普是一个很大的公司，分家不是一件很容易之事，现在我们已进展了3个月，可以告诉大家的是，到目前为止，进展是按着计划完成的。” 重塑金身 计算机与成像产品公司将沿用惠普公司的名称，业务包括所有惠普计算机系统、软件及服务、个人电脑和打印图像解决业务；新的电子测量公司将另外起名为Agilent（安捷伦），包括惠普测试测量、元器件、化学分析和医疗等业务。 但颇有戏剧情节的是惠普在1967年设计出的第一台计算机产品（HP2116A），只是用于搜集和分析惠普电子仪器的数据，这台计算机只是一个副产品，惠普的发家产品则是电子测量仪器。到了80年代，在惠普第二代掌门人约翰·扬（John Young）领导下，其计算机产品发展得门类齐全，并成功步入打印机市场。90年代，惠普的计算机业的发展与当初相比已不可同日而语。 把“老子”的名字送给“儿子”，让许多惠普的老员工在感情上割舍不下，“这是个非常困难的决定。为计算机与成像产品公司建立一个新的消费品牌将带来很重的经济负担和竞争成本。由于测量组织已与其客户建立了良好的关系，重新建立品牌显得更容易些。” 普莱特的这些说词显然是一种外交词令。感情归感情，理智归理智，将惠普这一金字招牌送给计算机成像公司，是与计算机市场异常庞大有着直接的关联。只要看一看惠普1998年的业绩表，人们便会明白。1998年，惠普计算机业务达400多亿美元，占惠普总营业额的84％，而测试测量、电子医疗设备、电子元件、化学分析仪器几大块加起来也只不过80多亿美元，占惠普总营业额的16％。 无疑，老惠普把测量部甩开，重塑金身，使新惠普以轻松的姿态，把精力全部投向计算机和互联网市场，这是惠普在互联网时代保持重要角色的一个明智之举。 快速跟庄 普莱特说：“有人认为我们是一家跟庄跟得很快的公司，我们一般是观察市场的反映，先看一看这个理念推出后反应如何，然后会很快拿出解决方案并迅速落实下去，极快推出高质量的产品来。我们现在有3万个产品，不可能什么都领先，我们先让别人冲头阵，我们做市场调查，然后快步跟上，这样能降低我们的风险。” “但重要的是你要确保不要让竞争对手把你拉得太远，不能让你的竞争对手一下把你给甩下来。我们一般是边观察市场，边做出一些开发。我们并不是要等上一年半以后再来进行评估，我们是马上进行评估，看产品如何，看竞争对手在什么地方出错，然后我们速度很快地拿出真正的高级的解决方案。如果跟得很慢，让竞争对手推出第二代、第三代产品来，你就被甩下，永远也追不上。” 惠普在一年半前，并没有重视互联网络，但当IBM等几家巨头在大谈电子商务（E－Business）时，惠普却提出一个与众不同的说法，即电子服务（E－Service），“电子服务是互联网的第二个阶段，电子商务只是第一阶段。电子商务只是解决一些简单的网上购买活动，而电子服务则解决一些更为复杂的操作，如旅游时订机票、订住房、订所有设施都要通过服务，这样的网上服务就叫电子服务。” 惠普与全球最大的中间件专业厂商BEA达成联盟，惠普拿出1亿美元送给BEA，让BEA全权负责其Web连接、软件模块连接及交易处理连接。 惠普还与EDS公司和思科公司达成联盟，这一联盟的努力重点放在企业一企业和企业一客户的应用上，在这一“综合性商业设施”里，将会把EDS公司的首要咨询和系统集成能力、思科的世界级Internet联网解决方案和惠普服务器与软件的强有力安全保密性合为一体。而EDS将给惠普和思科提供电子商务服务产品的联合测试和集成。 德大功高 连普莱特自己也说不清这是他第几次来中国，“是第八次？还是第九次？”但有一个细节他不能忘怀，1985年，当他第一次访问中国时，惠普员工是在一个非常拥挤、很小的手表厂的四楼里办公。15年后的今天，中国惠普公司搬进了十几层高的现代气派十足的惠普大厦。 这位有着1.85米高的普莱特，在惠普出现缓步时，一边改革惠普，一边调整惠普。在1999年，让惠普又出现了一些喜人的景象，让股票就像春天的风一样，又散发出暖意。1999年惠普第二季度每股利润达88美分，比之华尔街原先估计的80美分高出了很多。普莱特拼全力来挽救惠普，初见成果。 1999年5月25日，作为惠普董事长、首席执行官、总裁身份来华进行商务访问，应该是普莱特最后一次，因为再过两个月，他就要把掌门人的大权交给他的接班人。 真正的智者总是伴随着大德。对普莱特而言，如果能为新的惠普公司找到一个理想的掌门人，他就可以功德圆满、宽心退休了。似乎普莱特早就倾心让一个外人来接替，虽然正在面试的准掌门人，有惠普内部员工也有其外部人员，但普莱特对我暗示说：“70年代惠普几乎所有的首席执行官都来自惠普内部，但是计算机部分，很多分公司的高层负责人都来自于外面。” 两个月之后，惠普新的首席执行官果然是从外面请来的卡莉女士，虽然卡莉不了解计算机行业，但只要和卡莉接触过的人，没有人会说惠普的选择不对。 把卡莉请过来的第一大功劳当属普莱特。选掌门人期间，以普莱特为首组成了三四个人的一个专门小组。猎头公司找来了300多个候选人名单，该小组在看完300多人的材料后，选出了七八位候选人分别进行谈话。 “是猎头公司先来找我的，我一听是惠普公司才决定去试一试，我见到的第一个惠普董事会董事是普莱特先生。”（卡莉语）专门小组最后一致将卡莉推送到了董事会，董事会最后一致同意由卡莉来接替普莱特的职位。可以说，普莱特是卡莉飞坐到惠普掌门人宝座上的第一“大恩人”。 普莱特先生在青岛访问时对我说，他要退去首席执行官兼总裁的职位，但也许会继续担当董事长的职位。但卡莉上台后，卡莉却选择让Dick Hackborn为惠普的董事长。卡莉为什么没有让普莱特继续任董事长，至今是个谜。 然而，出人意料的是，卡莉在上台三个月后对全球进行了一次商务访问，而普莱特一直陪同前往。卡莉在惠普三个月里，对惠普公司进行了全面审视，挑出惠普很多问题，普莱特却说：“卡莉最符合我们选拔首席执行官的标准，她成为惠普的当家人之后，让我们感到非常激动的一点是我们从外面请来的这个人，可以对公司提出很多问题、很多质疑，如果是一个公司内部的人往往可能不会有这样的举动。这会让我们的公司更加适应Internet的快速发展。” 普莱特退休后则开始全心从事教育工作，并在一些非赢利的组织和非赢利的企业做首席执行官。“同时我还想开始让我的生活与工作更加平衡一些，我计划与我的妻子Joan外出旅行，我还可以钓鱼。无论我做什么，我都要让我保持积极、乐观的状态。” 理念共享 真的和假的距离有多远？ 佛教里有一则很有趣的故事：一位尼姑自认为已经修炼得很彻底，于是有一天她穿着一袭白施去拜见六祖。大祖问尼姑：“你身上穿的是什么？”这位尼姑回答说：“一丝不挂。”（“一丝不挂”意指出家人无挂无障之境界——作者注）随后，这位尼姑不再说话，烧完香后，径直向门外走去。 一直沉默着的六祖突然说：“你的衣服被踩脏了。”尼姑忙回头看，然而白袍根本没有被踩着，但大祖也不再说话。尼姑顿时启悟，脸一下子红了起来，慌忙离开。 这一故事是说，如果尼姑果真修炼到“一丝不挂”之境界，又怎会有衣服被踩着之感？没有衣服哪里又会有脏的概念？这说明假的无论怎样包装，无论怎样像真的，但假的终究是假的，它和真的始终差个距离。 在现实生活中，把假的东西套上真的东西四处卖弄的例子可谓比比皆是，于是有玩深沉、玩天真、玩老实、玩真话、玩情感、玩个性、玩境界，等等玩族。然而，当你与这些玩族深交下去，便发现里面的豆腐渣。 深沉不是不好、天真不是不好、老实不是不好、真话不是不好。情感不是不好、个性不是不好、境界不是不好。只是这些“美好”，一经玩族们的手，便全走了样，危害性更大。没有一个企业家不说自己不爱自己的企业，但却很少有真爱。 惠普之所以是世界上很伟大的公司，主要原因之一在于其历任掌门人都能真降热爱自己的企业，能不断检讨自己、不断矫正自己，在发现自己不适合公司的发展时，能及时退位。普莱特是一位真热爱自己企业的人，在惠普掌门期间，惠普的营业收入从1992年的132亿美元飙升至1998年的471亿美元。但当惠普出现增长缓慢时，普莱特一边检讨自己，一边采取措施：让惠普分家，为下一任掌门人铺平道路，并为惠普选来了一位非常好的接班人卡莉。当他看到新掌门人卡莉挑出惠普过去管理上的很多毛病时，他感到的竟是由衷的高兴。 前任中国惠普总经理程天纵也真爱过惠普，由于个人原因，当他不得不离开惠普时，他坚持不到惠普的竞争对手那里去J作。 一个人想真的时候就能真，想假的时候就能假，真的与假的之间的距离其实只差在心态上，但真想与假想所导致的行为结果却完全不同。假的终有漏洞，一旦被人发现，信誉就会打折，就不再有人信任你。 最可悲的是，很多人假惯了，往往“假做真时真亦假”，“歪嘴和尚念歪经”。企业家在台上夸夸其谈时，却不知道台下的员工在偷偷发笑，就像那个尼姑，似乎已修炼得很有境界，但在一个很不经意的小动作中，其虚假之处已暴露无遗。 ------------------ 亦凡公益图书馆扫校 |
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