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人物背景： 吴士宏：现任TCL集团常务副总裁、TCL信息产业集团公司总裁 1985年7月——1998年2月进入IBM(中国）有限公司工作，在IBM中国公司工作的近13年中，历任销售代表、销售经理、华南区总经理。网络计算战略研究员、经销渠道总经理等职务 1998年2月——l999年6月出任微软中国公司总经理，负责微软中国业务。 l999年10月任现职 人物自白： 超越自卑 1979年我得了一场大病，这场大病后来彻底改变了我的一生。病中我曾根深人、很痛苦地在想：身体好了之后，我还能像原来那样活吗？大病之后，仿佛自己的生命又从头开始，对生命，生活，和时间的感受有一种从未有过的强烈体验。一个人如果总是在一个没有大波浪的平缓状态中生活，也许等他到白头时，回头一看，才发现那么多日子已经无声无息地过去了。 我决定选择“捷径”来改变自己的生活——参加高等教育自学考试，1985年我拿到了英文专业的大专文凭，并通过外企获得了第一份在外国公司的工作——去了IBM。一开始做“行政专员”，与打杂无异，什么都干。那段生活对我的影响也很大，倒并非是“打杂”之类的工作有什么屈辱，而是身处一群无比优越的真正白领阶层中，常常会觉得自己真的没有能力，没有价值。这样一种感觉就是自卑，它伴随我很长一段时间。 所幸每个人都有不断变化的机会，身处的环境中也不断会有新的刺激出现使人往上或往下走。如果说什么促使我往上走，那就是这种来自自卑不断的刺激，当时就像不断有鞭子抽打着我，那样一种痛、一种触及心底、层层包裹下的自卑和尊严的纠结，对我刺激的力量是如此强大，我后来花了几年时间才克服并超越了这种自卑。自卑之后，才有升华，而有了自信，可以促使你做更多的事情。 “野心”三部曲 何时开始有了对于事业的野心和追求？我也说不很清楚，但IWZ年底到1993年初应该是我的一个转折。当时IBM在中国成立了独资分公司，我们也就从外企雇员变成了外资独资企业的直接雇员，原先个人升迁方面的一些障碍也开始消解。在此之前，应聘外企的本地雇员是不可能成为经理的，现在突然开启了一线机会的天窗，我也才突然意识到，原来在本地雇员的这一群人中间，自己走得稍稍靠前了一些。从那时开始，我也开始有了所谓对事业的意识，萌发了一点“野心”。 现在看来，当时只是一点小小的野心，只是想：哎呀！我要是哪一无成为经理，那将是如何不得了！那时，这种野心和梦想只能藏起来，不敢跟别人说，怕说出来做不到。 直到做到了经理之后，我就又有了新的野心——想一步步做上去。我开始比较有意识地做事，和思考，想做事做得更明白，想自己究竟缺什么，需要补充些什么。对于职位或者具体的升迁稍稍看得涨了一些。1997年初，我从广州回来就是要准备“淡出”，想放下现在所做的事情去上学，学点东西回来，为那些还好像做不明白、想不清楚的事情来作答解疑。 Sales（销售）和Marketing（营销）的区别 当时我在广州任IBM华南区总经理，管理一个拥有200多人的公司，需要关心的不只是某一个行业的销售业绩，而是从人事到财务等等所有的事务，而且必须能洞察市场的机会和发展趋势，这光靠销售人员去出台市场是不够的，更需要一些Strategy Thinking（战略考虑），不然只能永远停留在销售人员的思维定势上：哪个行业资金较多，卖进去机器的机会较多……而战略思考所关心的问题是：一个市场是微机的市场，还是一个中型机为主的市场？一个市场虽然看起来很热闹，但后续发展和成长潜力会不会有问题，当地的行业，甚至是文化，政治……要把握这类问题，我当时感到很吃力，就开始非常认真去看一些市场分析方面的著述。 现在想来，当时很可笑的一点是，很多年来我一直以为Sales和Marked把差不多是一回事，直到后来我才真正了解了什么是真正的Malked吧。究其原因，一方面IBM中国公司当时还不是一家在市场上很热闹的公司，而是专攻销售和大客户，从金字塔式的结构往下做市场；另一方面，自己也太缺乏理论基础，做事凭努力，凭感觉，当处在一定高度时，发现自己有的多是些实战的经验，而缺了太多的理论，于是尽量看书学习，学东西越多，看的书越多，就越想去系统化地考虑问题，疑惑也就越多，读书的愿望就愈加强烈。 去一个美丽小城读书 当时我完全能把握自己的选择，但选择并非易事，首先是自己是不是真的愿意走下这个舞台，走进学校，没有一个人认识我，能不能远离热闹的五光十色的商业活动，远离家人和朋友。做出这一选择，我经历了长久的思考。 后来我决定去一个叫作Wake Forest的学校。那不是一所非常知名的学校，可是个好学校，包括郭士纳在内的许多公司的高级管理人员都曾在那里念过书。学校位于北卡罗来纳的Waston，一个盛产烟草、非常美丽的小城。说起来也有段机缘。原先我一直认为自己没有那些起码的学历，要上大学进修可能会很难。 1996年5月，Wake Forest大学开设了一个EMBA（Excutive，专为高级行政管理人员而开设），招收高级行政管理人员，学员多来自美国大公司，学制一年半。EMBA班有一个课程安排，每年都要去欧洲或亚洲考察，中信公司特地为来中国的考察团安排一些讲座，其中包括IBM公司在中国市场的策略，当时我的一个同事有事去不了，就托我代他去演讲。 以我当时的水平，应当说讲的挺精彩。演讲完还不算，他们去广州时我又做了回地主，聊天时我谈到很羡慕他们能上学，他们就问我是不是真的想上学，我说当然真想，他们说全班人都愿意作我的推荐人，我当时将信将疑，因为一般来说，这样的EMBA班需要研究生毕业后有若干年的高层管理经验才能就读，他们当时就鼓励我，给了我很多的信心，说以我的经历和经验应该毫无问题，他们也用了“传奇”这样的字眼来形容我。 几经周折，我终于拿到了入学通知书。这样一个偶然的机会，我终于有了机会圆我的大学梦。当时很多同事说我是疯了，离开公司一年半，意味着等到回来后就会失去很多的机会。回头想想，如果当时走成了，我现在快要毕业了，我现在就肯定不会是微软中国公司的总经理。但我一定能有另外的宝贵的收获。一个人在一段时间如果总是对自己的追求左右环顾的话，可能连最前面、最近的目标也永远抓不着。 原先我觉得去读书的想法非常遥远，不太可能实现，但那些只跟我见过两面的美国大企业的老板们却帮我指出了一条新路。后来，我的讲演也成了一个戏剧化的例行节目——每一届EMBA来中国，都会请我去演讲。1995年时，我跟他们说：我希望能像你们一样念EMBA；1996年5月我告诉他们，我已经拿到了入学许可；1997年5月：年迈双亲同时病倒，我不得不延迟一年；98年5月：我已经加入了微软。今年5月17日，我又要去演讲，也可能是个心结吧。 当初那群人跟我结识时，他们最感吃惊的是我的英文，他们当时也问了一大堆问题，诸如我在哪里上学、怎么学习的英文等等，我告诉他们自己的自学经历，迎来的是一片典型美国式的惊呼声。现在许多美国人对中国人能讲一口流利的英文已不再总是大惊小怪，但在4年前，来自美国内陆的那些高层管理人员还是非常吃惊。几年里中国和中国人都发生了很大的变化。外面对我们的认识也发生了同样大的变化。 传奇中国的传奇人物 现在看来，自学并不总是最高效的方式，自学也并不总是自学者自身的选择，许多人因此也惊叹自学而成才者，因为这样的人并不多。我选择自学是因为别无选择。我要把病中耗费的四年挣回来，埋藏着对大学的强烈渴望，我只能花费比别人多的刻苦在最短的时间里给自己挣一张走向新生活、新机会的入场券——自学文凭。 每个自学者都有一段自己的故事，所谓如鱼饮水，冷暖自知，不足为外人道。我当时参加自学考试，连英文都是从头学的，真苦！花一年半拿下了大专，虽也有几分得意，但得意的只是“赚”回了点时间。1985年6月我去考外企时，还有最后一门英语口语没有考完，我就跟公司主管说：我肯定能拿下，如果拿不到，你就解雇我好了。 中国有太多的优秀人才，许许多多平凡人的一生中都充满了突转。发现和奇遇，有着许多埋藏在每个人心底的动听的、抑或是悲惨的故事。很多人天份很好，可能有着与我相似或者更艰难的经历，有些可能也会随机遇慢慢地浮出水面，找到自己在社会上的一个显眼或不显眼的舞台。可是许多人在未找到这样一个聚焦点之前，永远只能是藏龙卧虎，成就不了传奇。听到“传奇”这种描述，我越来越惶恐，因为我知道得太清楚：比我优秀的人太多了！ 与优秀的人打交道 今天，有了自己的一席之地，我才能够有机会与许多优秀的人打交道。像王选老师，我从心里敬佩他，有一种晚辈对长辈的那样一种发自内心的天然崇敬。看到他弱不禁风但又充满智慧和人格扭力，总令我油然而生敬爱之意，是不是我以此来期许自己，我自己也说不清楚。另外像杨元庆、郭为这样的年轻少帅，跟他们接触时也觉得自己也很光荣似的，在这样一个非常有活力的年轻群体里，不仅能碰撞出思想火花，从他们身上你也能感受到一种优秀公司文化和精神的撞击。而且他们的学习速度特别快，悟性也好。比如微软做市场确实有一些可称道的灵感和做法，并且通常是与一些本地合作伙伴一起做市场活动，很快你就会发现，我们的一些伙伴在做市场活动时会从微软那里得到借鉴，但决不是重复，他们总是在不断地学习。吸收、借鉴和消化，并且打上了自己公司鲜明的文化烙印，他们是今天的中国IT行业里最活跃的一群精英分子。 呼唤本地英雄 来微软一年多，我得到的最多的注意力都是因为我今天所处的这个新的位置，聚光灯突然打在我头上，但在这新的位置上我做出了些什么？我常常想这个问题。以前很多事情都缘于机遇，我只是幸运地抓住了其中的几个。而且，过去的毕竟都已经是过去。 我想，自己引起了一些兴趣，也许有一点特殊意义，或许是人们出自一种对本地英雄的呼唤。在所谓的这样一种“买办”的白领阶层里，要呼唤出本地的代表人物，这种物以稀为贵的心态就更加强烈。今天的本地英雄其实已有很多，其中有一些我个人很佩服，有一些还是很好的朋友。 蜕变之痛 从一个行政人员做起，一步步成长为一个管理者，我经历的这一过程并不顺利。很长时间我都脱不开自己身体力行的做事方法，不能将之进行系统化、理论化，经常变成了这样一种模式：“我干脆做给你看”，但真要这样做，一个人又能做给多少人看？如果总是停留在师傅带徒弟式的这种言传身教的模式，很难做得高，做得大。所以必须很痛苦的转变：必须学会听别人讲，学会问有意义的问题，学会系统的，抽象的分析和判断，学会信任人，并且学会给团队以鼓励和信心，帮助他们思考问题，这需要从一个战士、一个超级销售人员的身份中超脱出来，要经历一番痛苦的蜕变，甚至是对自己性格的扭转。 到微软之后，作为经理人我经历了第二次痛苦的挣扎和转变，我同时面临着三大挑战。第一当然是履行总经理之责，全面做好业绩。第二，我必须尽可能快地了解这家公司，了解它的人和产品，它对我来说是一片陌生（我可是从来没有做过软件！佛三个挑战是这里的人会不会接受我，这家公司能不能接受我。开始时我小心翼翼，甚至有些矫枉过正，想完全丢弃了自己原先的风格而全心适应微软，在做每件事情时或发表见解时，我会先提问自己一句：我这样做是不是太IBM了？我当时真想把自己全部打碎、抹掉，尽可能以开放的心态去吸收，希望他们尽快接受我，也希望自己能尽快学会。 现在回头想想，那样做有些太不自然了，不再是本色的我。今天或是将来，我身上依！日会有IBM那么多年的培训、教育和文化沉淀的烙印。而不论IBM十多年的熏陶多么厚重，也没有改变我作为独立的人的个性，而现在换了一家公司，也没有必要来改变我作为一个人的很多特色。患得患失、担心微软和微软人不能接受我，使得我谨小慎微，外表尽量做得自然，实际上是极不自然，相当程度上妨碍了我的手脚，扭曲了我的风格，影响了我作正确决断的能力。也阻碍了我以微软刨根究底的风格去做事，去了解每一个领域。我期望一种平缓、平和的过渡。我小心温和行事，花去了近5个月的时间，到去年7月19目的全公司大会气氛非常热烈，是个“胜利的，成功的大会”，我心里有一种由衷的欣慰：看，和平过渡完成了！ 为什么要使大动作 不久，感觉就不那么好了。内部和外部的挑战接通而来，逼着我痛苦的思考，逼着我快速地行动起来，真正的开始drill down，drill down到每一个关键的业务领域，包括经理层的调整，重组。公司在发展的过程中，尤其是像微软这样的公司，领导的个性、风格有着异乎寻常的重要，因为这种企业的文化需要甚至鼓励这一点，微软既然挑选了我，也应该能接受我的作风，我决定回到我自己，回到我雷厉风行的作风。一个接一个地去解决难题。在最困难的一些时刻，连我自己也真的不知道下一步还能不能走下去现在回想，每一个月，每一个季度地走过来，真不容易！到今天，我感到自己最大的成就是有了一个优秀的管理团队，他们来自五湖四海，不同的经历，不同的性格，都能很快投入战斗，既能冲锋，也懂管理。他们个个优秀，而更难得的是，这些优秀的人真正集成了一个团队。 上层比较稳固之后，我就开始花更多的时间思考如何给所有的微软中国的员工更多的机会，使大家都能成长。 “理”字的重要 以前我管得多，带得多，现在则需要“理”（理解的理）得多。以前我的管理风格很硬朗，有时也很婆婆妈妈，那种管理风格说是像家长可能太老，说是像孩子头有时又非常厉害，也许更有点像管家或者领队。现在我所要做的是要尽可能支持和放权给我的经理团队这一群精英人物。他们绝对能担得起，关键是我必须去实现我自己的“职能转变”了，比如我在想一些问题时，在想的过程中让大家去理解，能够吸收大家的智慧。这些说起来很理论，但我确确实实在经历着这一转变过程。在微软人的才气都很好，也有偏才和怪才，经理要能有效地鼓励他们迸发出火花和灵感，这时理解的理字就更重要了，即所谓的因势利导。 说着容易，做着不容易，我们经常互相提醒：当下属提出一些异想天开的主意时，应该鼓励启发，而不要轻易地说：这一定行不通！在微软，很少听到“这不可能”的说法。我们常常会这样鼓励有想法的人：再往下想想，这条路不通，可能还有没有别的办法？ 追求完美与追求精彩 来微软后，我最常被问到的问题就是IBM与Microsoft最大的不同是什么。 在我看来，IBM是一家追求完美的公司，它有很多的Processes（就是管理程序），往往喜欢把事情尽可能划成较小的、精密的格子，有时会给人很闷的感觉，但IBM有着非常深邃悠远的企业文化，强调尊重个人和追求完美，这也给冷冰冰的Processes上面加上了温情和吸引力。 微软则是一家追求精彩的公司，鼓励智慧和火花，人治成份相对较重。其实微软的管理系统同样，甚至更加严密，所有的分支、功能都是连接在那个“数字神经系统”之上，这个系统不仅严丝合缝，而且有充分的灵活，容纳了所有的数据，能实现所有运作，管理的分析，计划，监督。所以无论你如何狂野，你也不会出大圈。在微软的数字神经系统中，你能几乎无限的drill down到任何一个领域，大到提纲挈领分析对比全球市场的过去、现在和未来趋势。小到每一个区域市场、甚至到住何一个地区分销商和某地二级分销结构体系的情况，都是一目了然。 IBM是一家有80多年成长经历的公司，它的传奇已被讲成了历史，实际上，IBM经历了从谷底再度崛起，看似经历了脱胎换骨，过去十年已经幻化出了新的传奇；而且还依旧保持着它冰冷的Processes和温情脉脉的文化。相形之下，微软虽已走到了成熟，但它的人治色彩和领头人的光彩被赋予了许许多多的神话色彩。微软内部流传着一句名言：微软唯一不变的就是它的变化（“The only constantIn Microsoft is change。”）。这样一家大公司，加上庞大的资产构成和牵涉到如此之大的一个市场，它之所以能够一直处于不断的变化之中，一定得有一个非常好的系统来支撑，这一系统既具有很强的伸缩性，但又不会断节。微软和IBM作为非常奇特的两家公司，各自都代表着IT历史上的唯一，只是其表像和内理使得向外表现出的层面不同，也反射给人们以如此大的差异。 感谢命运 到今天为止，我在微软已有14个多月，其中浓缩出来的体验和进步，感受上超过我过去的10多年，但这当然要归功于过去十多年积累的基础，特别是在IBM公司的经验。在IBM，我感到最幸运的是它极富包容性的文化和一群极富包容精神的优秀人群。我以前脾气很坏，也许和多年一直将自己置身于几近于绷断的紧张压力有直接关系，所幸有这群人很了解我，在我心力憔悴时会扶着我，我从内心里感谢他们。一家公司的文化是强调个人英雄，还是激励群体的Team Work，对于每个人的发展可能有非常不同的影响和结局。 在我艰难成长的过去10多年中一直为一种厚重和温暖的文化所包容，一直能遇到好人，所以我特别感谢命运。 一个民族主义者的情愫 刚进人外企时，我跟许许多多的本地人一样，都时时处处到这样那样的“刺激”。其实，我也不认为那些香港人、台湾人或者外国人就不是好人，但在当时那样一种情势下，他们实在是太优越了！你可以想象，在当时与12记中国人相比，他们无疑也是最优越的一类：他们卖的是世界上最贵的东西；他们代表着世界上最成功的公司；他们来到中国伊然带着一点“传教士”的色彩（Skill Transr）——带给你最好的东西，甚至我怀疑他们是不是带有一种“使命感”。 后来，外企中的本地员工渐渐地（缓慢地）成熟起来，本地化的口号开始叫响时，这样一种被称为民族主义的情愫在我身上也经历了若干阶段的变化。先是自卑，常暗暗咬牙对自己说，有一天我会怎么着。后来果真有一天我终于也成了经理，跟一些外籍经理平起平坐时，情绪也非常偏激，我希望他们很快都消失。再后来，对他们理解得更多，也更全面了一些。对于香港、台湾来的这一群人来说，现在真的感觉是同胞，他们身上尽管有一些我们看上去是劣根性的东西，那跟他们自己内心的不安全有很大的关系。具体到每个人的工作（而不是事业）和家庭，是一些非常沉重的事情。当然，理解是一方面，包容也有其限度，有些事情能够理解，但当遇到有些确实不对的、不应该带到管理阶层的、不应该影响到我们的雇员落户或者影响到对本地市场乃至中国的承诺的现象、行为时，我都不折衷。我现在虽不再像过去那样极端，但骨子里还是一个民族主义者。 也许正是这样一种民族主义的情愫使然，我内心里会对无论是对王选这样的代表还是精英的少帅们产生那样的感觉、感想和感动。前些大，听到了日本东京都新任知事石原慎太郎的军国主义叫嚣，我气愤之极，把一个无辜的杯子摔得粉碎！五月八日我从美国回国前与几个很久未见的朋友聚会，演变成一场不愉快：我两个小时一直在声讨，痛骂NAW轰炸中国使馆的恶行，几个美国人不断的提醒我，不是他们扔的炸弹。 打开通路 微软现在非常重视跟各个阶层合作伙伴和政府的关系。微软要在中国成功，必须充分理解中国的政策和方向，要配合中国市场的需要。不能一味自行其是，认为自己产品好，在其他地方成功，在中国也就一定能轻而易举成功。事实是，中国今天已经强大到可以说“不”的时候了，所以微软一定要去认真地理解，了解怎样的策略才适合中国的社会和市场，对这个国家有好处，公司才能有发展的基础。我自己非常相信我们的政府，我努力在自己的职责范围内尽可能地去配合。 微软还非常重视与本地合作伙伴的关系。与伙伴合作，微软有其他公司所无法比拟的优势：微软在全球一直实施100％渠道政策。在中国，微软要依靠当地的合作伙伴。在操作系统平台方面，微软的强大引起竞争对手的敌视，但这种敌视不应该发生在中国IT产业的绝大多数伙伴。今天微软与中国IT业的主体应该有非常天然的伙伴关系，微软的很多在线的丰富信息资源，应当能够为今天中国的n业，不管是ISV（独立软件开发商）还是SI（系统集成商）所充分利用，利用这些宝贵，实用的资源而发展中国的软件产业。关键是必须打开这条通路。让中国的合作伙伴知道这些资源好在哪里，还要让这些信息资源容易被使用，进而被喜爱。现在的微软中国与这一境界还有很大的距离，但我们在努力。前两次与微软签约合作的包括方正、东大阿尔派、中软、用友，创智，金蝶、大大天财等在内的18家企业可以说代表了中国软件业的旗帜和希望，我们这样做不只是为了微软的利益结成这样的联盟，而是建立在共同利益的基础之上，期望共享发展合作的前景。 关于维纳斯风波 维纳斯引起的风波中，有些确实是误会。比尔·盖茨宣布“维纳斯”的只是一个项目计划，它的成败和能否实现为一个市场都不在微软的掌握之中，更大程度上是在它的本地合作伙伴手中。在发布的现场，那些民族产业的本地英雄们与盖茨一起在台上，用他们自己的语言，用自己的理念宣扬应如何在中国发展信息产业，如何用信息和信息产品技术改善中国人的生活，柳传志们赢得的掌声比盖茨的要更热烈，我看当时的隋景，相形之下，比尔更像一个配角。 从另一个角度看，维纳斯计划是微软第一次在美国之外为某一市场去开发和设计一个产品，开发全过程中与多家本地伙伴密切合作，用本地的产品研发队伍开发，投入不可谓不巨大。当然，它是否最后赢得市场，要看它的功能，整体性价，要靠足够吸引的Form Factor （物理表现形式），它的成败应遵循市场的规律。其实再看看这一市场上，除维纳斯也有其他的Embedded System（嵌入式操作系统），比如基于Java的样机面世已有不短的时间，只是未成气候，也就未受到注意或敌意。一些人才‘维纳斯风波”的看法，我个人觉得有些偏激偏颇，但微软也应从中总结和学习很多教训。 孜孜在中国的市场策略 以前有种说法，微软是隐形的，你可能看不到微软的员工，但你能在每个地方都会看到微软的产品。早期的微软只面向消费者的市场时确实如此。消费者往往是很容易被市场活动影响的。我早晨上班时天天在车上听到新闻中插播的这样一则广告：“北京人的白野，北京人的好福气”，听多了，就有了印象，如果我需要卖抽油烟机时就会先想到白野。从消费者的角度来看，人们听的，看的越多，消费倾向就会受影响，受引导。 而今天微软无论从产品，技术，市场策略，乃至公司本身，较过去已有很大的改变，产品已从单个的个人微机产品跨展到支撑企业的软件平台；战略早已从局域网转变为全线Internet。今天的微软，不仅要继续成功的做市场，还要深入的与广大的ISV合作发展行业的应用，要建立服务体系来支持企业用户，要做很多超出市场的功夫。 在中国，微软的一些做法有相当的成功之处，但是相比于微软在全球的成功策略，微软中国还有相当的距离。中国市场也有一些特殊的问题，譬如盗版，不仅是微软的，也是中国民族软件产业最大的敌人，作为中国人，我更了解中国的国情，也许盗版问题的基本解决还需要一个相当长的时间，但如果看看中国政府打击走私、提倡和表率使用正版的决心、力度及其经历的过程，比起世界上许多发达国家来说只用了更短的时间，微软对中国市场充满信心。 微软在全球的员工3万人左右，在中国就有350多人的队伍，而且把亚洲区域的二级支持中心设在上海，使得中国的客户能够得到近水楼台的服务；并在中国建立了研发中心和微软研究院，种种投入相对今天微软在中国的销售额来说，根本不成比例，它在中国巨大的投入证实的是对中国市场长期的承诺，至少说明了它决不是一种急功近利式的掠夺，它会把一大批宝贵的资源带到中国来，这些资源对于中国的软件产业，信息产业的发展是非常有用和有益的。微软今后会更注重如何为本地企业，本地的伙伴提供价值，而不是单单销售产品。 沟通，还是沟通 从7月1日开始，微软进入2000财政年度，在各项策略、任务中，非常重要的一项是更大规模，更深入的“Community Development”，即“投入，沟通”。把微软要做的、已经做过的事情跟政府，我们的合作伙伴、客户、消费者和社会进行良好的沟通。其实在1999财政年度里我们真的努力做了些事，向各大学捐赠的软件就达到了上亿元人民币，另外，我们投入了巨大的人力和财力进行了名为“世纪同行”的广泛的技术传播活动，游走几十个城市，举办几百场活动，听众达12万人，主要面向软件开发者、技术人员，不讲产品讲技术，不卖东西办讲座，把这些最新的技术带到一些边远地区、内地城市，与当地的同行交流当今的最新开发技术是什么、如何找到这些资源等等，这些都是微软对中国的实实在在的投入。 过去我们缺少将整个公司的形象和战略与政府、媒体、社会各层面沟通的系统和有效的做法，显得过于零散，结果每当有一点不同的声音出来时，前面做的一切都被抹杀了。但我会执着地做下去，而且有更大的投入，因为我真的相信这些投入对中国是有益的，也是微软要在中国长期发展必须要做的。 微软的游戏规则 我现在心里充满了骄傲，一家公司能聚集如此多的精英，能形成如此充满活力，健康精神的团队，并不多见。我们现在高层经理队伍不是“空降兵”，都是土生土长的本地人才，有能力、有经验、有思想，只是单单把他们摆出来，即使我不说什么，人们一看就知道微软中国会向何处去。 现在我们经常关起门来在一起吵，吵得实在不行了就出去休息一会儿。等到大家都吵明白了，如果不能达成一致，就会有两个阶段的仲裁：一是大家举手表决，如果Team表决通过，特别反对的也就无条件的服从；如果还不能形成决议，我最后当仲裁。这就是我们现在大家都遵循和喜欢的游戏规则。 有时要讨论一件很重要的事情，我会给他们每个人发一个E－Mail：明日中午盒饭招待，请每个人带上3到5条意见来，即你认为在这方面我们的最重要的战略是什么。第二天，大家都来了，一边抱怨盒饭不好吃，一边讨论，一边吵，各自把自己的想法解释清楚了，大家把最重要的选出来，把赞同意见多的进行归类。要从“很重要的许多项”中归纳出“最关键的几项”，往往很不容易。但一顿盒饭的功夫，我们竟能把“下一年的市场策略”这么大的题目做出来。每个人都掌管着公司某个非常重要的业务，每个人对自己的工作都充满激情，而且也有各自独到的背景和经验，难能可贵的是大家从心里都愿意去了解和支持彼此，愿意服从大的原则。我们的游戏玩起来很过瘾。 在微软，我经历了事业生涯中最困难的日子，一度甚至想过可能会被迫离开，我骄傲我坚持过来了，骄傲能有机会与如此出色的一群人走到一起，共同做这番事业。记得到微软之后，有人经常问我：“在微软打算做多久？”在IBM时，我原以为会在那里呆一辈子。但事实上，很少有人在一个地方会呆上一辈子，个人会成长，环境会变化，个人对事业、人生和各种事物的看法也都会变化。我相信的是不管做什么，要尽量做好！只要我在微软，我会尽心尽力去做，对得起自己的良心，对得起公司，对得起我的团队，对得起我的国家。 从人才回流到走出民族主义 在激烈竞争中，生命力不够强的企业会消亡。国内的IT企业尤其要处理好市场和技术谁为主导的关系，更要努力学习市场规律，学习管理。中国在过去十年当中有不少的企业案例：一些企业在持续高速发展相当时间，具备了相当的规模之后，反而一下子撑不住了。究其原因最多的是没有把握住市场规律，或管理不善。值得注意的是，今天在IT领域的人才流动方向上已经出现了一种耐人寻味的倒流现象，比如一些外籍人才开始加盟到中国的企业，这当然不是唯一的出路，但至少说明了一点：中国的企业在反省自身，并越来越有意识的注意吸收国外同行在资本和企业经营、人才管理等方面的宝贵经验。 中国人是一个民族主义意识非常强烈的民族。有人可以说，我只用国货，在精神的力量下过着一种清贫的物质生活；有人则宁愿选择走过这一段，尽快地学习、吸收和了解外面的游戏规则，目的是不仅在国内市场称雄，而且能在全球市场立足乃至参与国际竞争。如果没有后者这样一种开放的心胸，现代化的过程将会更加漫长。自我意识、民族意识，是一个民族永远不能丢失的魂魄，而有效的吸收，消化外面的好的经验，是能使得民族持续强大的一个重要能力。 People Manager与Working Manager 微软的经理必须知道每件事情，工作的个环节。他们很少有说空话的余地。如果一个经理人每次说出来的都只是一些理论，不能赋予一些新的价值，他在微软就不可能得到尊重，因此在微软理论和实践的结合非常重要。我们没有over．bed这类的管理层级，具体事不做、只做纯管理的经理在微软几乎没有。 员工对经理的期望又绝不只是管事，而且要管人，要非常关心人，帮助员工成长。这样就对经理人提出了更高的要求：在做一个合格的Working Manager的同时，又需要是一个出色的People Manager，所以在微软当经理并不容易。 脱胎换骨研习效率 我以前很怕数字。小时候听老人讲爱吃鱼籽数不清数，我却特别爱吃鱼籽。但现在我不得不去理解数字，用数字去衡量，这也是过去的14个月里我在管理风格上脱胎换骨的一部分。我们在做年中总结和年底总结时，都是厚厚的几十页的数字表格，我第一次看时犯晕，第二次强迫自己看还是看不明白，看到后来开始出现生理反应：恶心。 原先睡觉前唯一属于我自己的一点时间都是用来看闲书，那时为了克服这种恶心，我就把熄灯前的这点时间用来躺在床上对着这些数字表格，反正自己也看不进去，就这样一页一页地翻过来翻过去，一边劝说自己别恶心别恶心。一个多月折腾下来，那些数字突然变得鲜活起来，我懂了！最后可以用这些数字向总裁Sieve Ballmr和微软的10多个高级官员解释出中国的市场，解释出渠道政策、销售策略、市场战略等等。今年1月26日99财年年中review结束后已是凌晨，当时我说了一句话，差点没把我的经理们气死：嘿！我开始喜欢上这些数字了！要知道在这之前，我们每个人都为之几乎磨掉了一层皮。但我们都从中学会了很多东西。 埋头找机会 直到今天，我才能说自己有了一点点成功的感觉。有意思的是，这种感觉只有很小的成分是来自于现在的职位，多半是因为自己内心里有了一定的底蕴，无论是思想上、专业还是经营管理方面都比原先长进了许多。也就不像从前那么看重甚至依赖所处的这个职位来衡量自己是否成功。 对于今天渴望成功的年轻人来说，我想说：不要太性急了，要为成功做准备。现在时髦的是找捷径，找机会，尤其是在外企圈子里，频繁的跳槽者往往能在跳跃的过程中得到更“高”的职务、头衔，有时看似一条实现快速成功的捷径，但也常常失去了踏踏实实积累的时间和条件。如果我没有前面12年的积累，也不会走到今天，也可能还没能悟出Strategy是怎么回事，不懂凝聚一群精英需要什么…我们幸运的是身处一个充满机会的时代和国家，但有句老话，也是真理：机会只给有准备的人。 我从本认为自己很快地获得了成功，十几年真的不算短。我的经验是在做每一件事时要全心投入，全神贯注，不能一边做时，一边总在分神观察周围有什么别的机会；每做一件事情，都应该有一个短期的目标：在这个位置上我至少该做到什么程度。做到后才会抬起头来向远处看看。如果一直三心二意在寻找捷径、机会，你会发现在每一个你想要的机会面前，你都没有比别人特别强的地方，唯一缩短这一进程的办法就是你要加倍努力。今天在IT行业的一群人都非常聪明，余下的就是看谁刻苦，谁更执着了。 跟女老板过招 今天中国的IT行业里，理论上男女已经有基本的平等，实际上，公司管理层塔尖上仍为男性雄踞。我倒是认为女性绝不只是在管理方面能成功，其实有更多的角色可以实现成功。至于我自己，也许是因为做得越来越本色，在工作中不太会总是意识到自己是个女人，在思考和决策时也不会想从女人的角度应对一个问题该如何反应，也不会奢望同事、上司会由于我是女人而对我更客气。 这方面我的同事和团队也许另有他们的想法，他们最近在恶作剧式地传阅《时尚》杂志上的一篇题为《与女老板过招》的文章，我要过几次，可他们谁也不给我看。但我心里踏踏实实的知道：他们愿意支持我、帮助我，可能还对我有一种包容。在他们面前时，我的喜怒哀乐全不设防。也许他们潜意识里有种大男人的义务感，谁知道呢？ Internet与社会变革 Internet在中国被广大民众、家庭和社会各层次接受的进程也许要比在世界上其他国家要快得多，也只有在所谓的知识经济时代，人们才有可能超越历史、地域和物质资源的种种界限，站在同一条起跑线上。但是今天Inteed在中国的发展仍有两个最大的障碍，首先是通讯能否让普通家庭都能用得起，这里不是单指电话费之类的东西，而是指使用网络能否像本地电话一样方便快捷，传输宽带的多媒体信息能象声音在电话线路上的传播一样实时。另外就是Internet要能成为人们的一种生活模式，意味着千年积累形成的文化、社会形态和意识的转变，这一过程要经历的时间可能远远超过技术进步的速度，多长的时间不好定论，人们必须能接受这样的观念：Internet上代表的是真实的东西，能实现真实的生活。如果将来有一天一位退休的老奶奶也能用电视遥控器在家里买几袋方便面，马上有人给她送来而且没有任何附加费用，这时Internet的百姓时代就真的实现了。 IT产业就代表了技术发展的先行者这一群体，不断地在向人们推介这样那样的观念，今天，IT产业的全体都在宣扬着Internet，这是有史以来最大规模的Marketing，人们无法不听到，然后会注意倾听，继而开始接触它，最终接受Internet文化。今天的Internet 及相关技术距离进入家庭、社会的普及层面还有很大的距离：人们必须记住很多网址，需要具备相当的知识，才能找到自己所需要的东西，而且网站内容的丰富、方便和实用性都还差得太远，能够上网的设备也还基本仅限于pc，真正的Internet时代还正在准备中。 PC革命与PC的出现 PC的普及比人类历史上任何一种发明（如电视，汽车，收音机）的普及都更快，一个与Internet思的现象是PC的演变，今天的PC已经出现了很多的变种，走到了一个更宽的领域。现在人们开始谈PC Companion，PC伴侣，指的是一些内嵌式操作系统和应用的、更小、更便携、更便宜的东西，它不是传统的代和笔记本，可以是掌上型、可以放在兜里、有亚pc的功能，能用人们习惯的界面，能与家中和办公室的pc连接起来，大大的扩展人们取得和使用信息的能力。而pc可能会更多的实现服务器的功能，功能越来越强大，这种延伸可以使得更多的人群在更短的时间里使用上pc或者是亚pc，pc也将因此变异而获得新的生命。 尼领域发生的这种革命意味人们将有了更多的选择性，上网工具更加多样化，IT对人类生活的渗透面更广。前几年多媒体PC刚出现的时候，也有人提出，既然能在pc上看电视、欣赏影碟，为什么我们还需要电视？事实是，电视的需求没有被取代；今天的信息家电，PC 伴侣的的说法开始形成新的潮流，也不会取代pc会持续发展，信息技术会持续发展，只是人们将能享受到更大的自由，拥有更丰富多彩的选择，有pc相伴的生活也会更加美好。 人物印象： 1979年到1983年，吴士宏得了白血病，由于一次又一次的化疗，她的头发几乎掉光。大病过后，吴士宏才忽然觉得：自己的生命只能重新开始，因为生命也许留给她的时间并不宽裕了，也许就是从那时开始，吴士宏开始萌发了她一点点的野心：要做一个大写的人。在那以后的生活中，她对自己的头发异常地爱惜，也从没有理过短发。1997年初一次在福建，理发师不小心把她的头发给剪歪了，一边长，一过短，只好把它修齐。当头发被剪短的时候，她心里就马上哆嗦起来，想起了当初没头发时的难过心情。” 吴士宏很少接受媒体的采访。《IT人》栏目则创办的时候，因为对吴士宏的传奇早有耳闻，我们一开始就将她纳入了采访计划中，没想到访问被一再推迟，从白雪皑皑等到春暖花开，理由都是“吴总在忙，没有时间”，最后我们也急了，正好在上海碰到她，就问她采访不至于再拖到夏日炎炎吧，吴士宏马上给了一个肯定的答复：不会再拖了。 按照吴士宏的说法，每个人的一生中“许许多多平凡人的一生中都充满了种种突转、发现和奇遇，有着在每个人心底珍藏着的动听的。抑或是悲惨的故事。”只不过许许多多的人缺乏了一种机缘，或者未到那样一个临界点，结果个人历史未能幻化成传奇，成就不T“偶然的英雄”。在她看来，历史和传奇之间没有巨大的鸿沟，IBM是“历史太悠久”，结果人们把它的传奇讲了一遍又一遍，传奇也变成了老掉牙的历史，更何况今天的IBM又丢弃了其沉重的历史包袱，又在重新幻化出新的传奇。在采访吴士宏之前，我也曾听说了关于她传奇的若干个版本，采访中经吴士宏确认，护士、Reception她都做过，也有不少子虚乌有的其它说法。 吴士宏是一个非常本色的人，她并不讳言，从一个护士到外企职员，从自学成才者到经理人，从部门经理到成为一家最著名的外国公司在中国的掌门人，这一系列蜕变过程中经历的痛苦和不易。过去在微软中国上任一年多的时间里，人们对她投注了相当的注意力，尽管这种投注“与人们心中对本地英雄的呼唤不无关系”，但她还是拒绝了许多媒体记者的采访，也因此“得罪了不少媒体和记者的朋友”，但吴士宏也有她的苦衷，用她自己的话来说，“又有多少人知道，我当时在微软也是泥菩萨过河——自身难保呢？”在最困难的时候，吴士宏甚至一度差点想离开微软。所幸，吴士宏的坚强和韧性帮了她的忙（这也许是她为什么在王选身上体会到了那样一种非常复杂的感情，而且显然有一种惺惺相惜）。在经历了一系列剧烈的阵痛之后，吴士宏终于带着她新的团队，“出了低谷”，走上了正确的道路，采访中，这种喜悦从吴士宏脸上那种发自内心的平和而开心的微笑中我们就能领悟到。 同是东北出生的女人，吴士宏和我以前采访的张树新却有着迥异的风格。同为国内IT 界瞩目的女性，如果说张树新时不时会发出爽声的大笑，更富谋略、能言善辩甚至有那么一点咄咄逼人的味道，那么吴士宏更像一个温文、安静的淑女，带着优雅的微笑和气质，甚至可以说有些内敛。由于采访时间太短，一同去采访的同事林江艳和我都一致认为：关于吴士宏的传奇也许我们只挖掘出了其庞大冰山的一角，她许许多多的故事只能下次再找机会弥补了。 在采访吴士宏之前，一位朋友曾告诉我，吴士宏在加盟微软之后，一直在广纳贤士，厉兵秣马，而吴士宏也把自己到微软中国之后最大的成就归结为搜罗了一大批本地的管理和业务精英（非空降部队），也由此构筑了微软中国走向“未来之路”的坚实基础。从微软最新公布的数字来看，1998年微软在全世界的销售总额达到了145亿美元，而据悉在中国实现的销售额才3000多万美元，不到总额的1%。我们就问吴士宏，微软中国是不是“早就应该反省它在中国的策略”，吴士宏也表示认同。因为就在中国的保有量而言，现有的销售额实在有些与微软这一形象不太相称，而仅仅把这归罪于国内的盗版问题就未免过于简单，况且就是对待盗版也有一个如何对待的问题，是一味地纵容迁就还是纯粹的大棒政策；是纯粹依赖政府去杜绝还是形成策略联盟来推动全社会对知识产权的正确认识，这些都是微软中国需要认真思考的问题。吴士宏认为，微软的这种反省已经表现在微软近年来推行的一些积极的市场战略上，如进一步改善与中国政府乃至地方政府的关系、发展微软与本地的合作伙伴的合作共同推动国内软件产业发展，加大在教育、社会的投资和投入等等，而且在这些方面，微软的投资和动作力度将继续加大。 另外一个更有意思的现象是最近的维纳斯计划在中国掀起的轩然大波，对此吴士宏也表现出了相当的不理解和困惑。一次，在上海举行的微软中国与联想科技的签约仪式上，我曾听到了吴士宏对这一问题的澄清，这里面除了外界对微软和维纳斯计划本身的误解之外（维纳斯只是一个成败须拭目以待的项目计划推Windows产品的价格上人们将专业版与升级版的混淆等等），究其实质，其他两个原因不容忽视。撇开民族主义不论，透过维纳斯计划，人们可以发现中国IT的神经过于脆弱，一个维纳斯计划弄得全民皆兵，不能不让人怀疑国内IT企业的研发部门究竟在干些什么。嵌入式操作系统前有Java，后有国内一些大大小小的企业早些年就开始了相应的研究开发（现在又有凯思），比尔·盖茨的商业野心和商业手段固然不敢恭维，但许多人显然是把中国市场给“美国化”了。 另一方面，吴士宏也承认，微软中国的形象也亟待改变。如果说人们把微软视为假想放还是情有可原的话（只要一想到比尔的微软软件帝国），那么维纳斯计划如此触犯“众怒”则恐怕与微软（中国）自身的形象不无关系。连吴士宏也认为，微软因其操作系统过于强大而受到敌视这样的情况“不应该发生在中国”，因为“微软在与中国伙伴之间应有着天然的合作关系和共同利益基础”。吴士宏认为，问题还是出在沟通上。于是我跟吴士宏说，有一次，我曾遇到微软中国负责渠道的副总经理谭智先生，我当时对他说：“谭总，我最近还写了一篇批评微软的文章，如果你们能早些作出这样的澄清，这篇文章可能就得换个写法了”。结果，就在我采访吴士宏的当天，谭智已就微软渠道的“未来之路”在开一个媒体恳谈会了。吴士宏表示，微软今后要多做一些这样的工作，并和社会各个阶层进行有效的沟通。 非常有趣的一点是，与张树新不同，吴士宏并不报在意自己的“女性意识”。她把这种自己这种女性意识的淡化归结了两个原因，一是她做事为人非常本色，另外一个原因就是她自己也弄不清楚是不是自己大幸运了，总是能遇到一些特好的人，其中从不乏优秀的“大男子主义者们”的保护和支持。但有一点她很肯定，就是自己对现在的团队感到非常自豪。蛹化为蝶式的故事也好，凤凰涅槃的形容也罢，都已成为历史，更重要的是人们希望能够看到，今天的吴士宏能率领着她的崭新团队，续写出新的传奇。 ------------------ 图书在线制作 |
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